一帶一路”作為中國(guó)完善開放型經(jīng)濟(jì)體系的重大戰(zhàn)略，正引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)“走出去”參與全球化競(jìng)爭(zhēng)，拓展外部市場(chǎng)，而國(guó)企則是“一帶一路”的主力軍。
在全球經(jīng)濟(jì)增速放緩、逆全球化思潮洶涌的當(dāng)下，中國(guó)的國(guó)企如何抓住機(jī)遇“走出去”？如何提升海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？如何把“走出去”與自身的改革和提質(zhì)增效結(jié)合起來(lái)？在博鰲論壇期間，第一財(cái)經(jīng)記者專訪了中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)黨委常委、振華重工(5.910, 0.01, 0.17%)董事長(zhǎng)宋海良。
第一財(cái)經(jīng)：目前全球制造業(yè)和海運(yùn)市場(chǎng)低迷，對(duì)振華重工的影響具體表現(xiàn)在哪些方面，有何應(yīng)對(duì)之策？
宋海良：港機(jī)、海工業(yè)務(wù)受國(guó)際市場(chǎng)的影響，需求銳減，原因是大量的海洋運(yùn)輸和貿(mào)易減少，再加上前幾年港口裝備的建設(shè)漸趨飽和。像原來(lái)和馬士基（全球最大的集裝箱航運(yùn)公司）一年有三四個(gè)大的訂單，現(xiàn)在可能一年就一個(gè)訂單。港口新建的計(jì)劃幾乎沒(méi)有，更多的是改造和升級(jí)。就海工業(yè)務(wù)而言，由于油價(jià)下降，海上油氣田開采的動(dòng)力不足，這兩年純粹的海工訂單幾乎為零。
兩大類業(yè)務(wù)需求迅速急劇下降，振華重工給出的對(duì)策就是供給側(cè)改革。從重視制造到重視創(chuàng)造，創(chuàng)新作為企業(yè)主要的牽引力和推動(dòng)力，技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)轉(zhuǎn)向全方面的創(chuàng)造。當(dāng)前，振華重工正從設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理、服務(wù)四個(gè)維度進(jìn)行五個(gè)方面的轉(zhuǎn)型升級(jí)，即：從中國(guó)制造轉(zhuǎn)向中國(guó)創(chuàng)造；從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣精品；從賣設(shè)備轉(zhuǎn)向賣系統(tǒng)；從賣硬件轉(zhuǎn)向賣軟件；從2.0時(shí)代的生產(chǎn)模式、管理模式、商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?.0時(shí)代的新模式契合中國(guó)制造2025提出的要求，更加智能化、精益化。
振華重工的港口機(jī)械產(chǎn)品已占據(jù)全球市場(chǎng)82%以上的份額，接下來(lái)幾年振華重工轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要抓手是全自動(dòng)化碼頭，是第四代自動(dòng)化碼頭，將來(lái)新建的碼頭都會(huì)采用自動(dòng)化或半自動(dòng)化技術(shù)，已經(jīng)建好的碼頭也會(huì)升級(jí)，遠(yuǎn)程操控可靠性高，也可以節(jié)省人工，當(dāng)然也要考慮到碼頭的條件和具體操作的可能性。
第一財(cái)經(jīng)：面對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)不振，振華重工提出了打造全產(chǎn)業(yè)鏈。您認(rèn)為如何處理“聚焦主業(yè)”和“適度多元”之間的關(guān)系？
宋海良：振華重工在保持原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，積極開拓新領(lǐng)域，全面開拓經(jīng)營(yíng)與服務(wù)市場(chǎng)，全球售后服務(wù)與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)布局逐步完善，參與全球項(xiàng)目投資，投融資市場(chǎng)增量初顯。振華重工的自動(dòng)化技術(shù)還要向城市進(jìn)軍，比如無(wú)人駕駛，這些領(lǐng)域的打造，一定是全產(chǎn)業(yè)鏈的。
國(guó)家提出要聚焦主業(yè)，主業(yè)需要隨著市場(chǎng)的變化而變化，具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的都可以稱是主業(yè)，而不是單一產(chǎn)品和服務(wù)，可以適度多元，整合不同的要素以實(shí)現(xiàn)利益最大化。如果只做一個(gè)方面，產(chǎn)業(yè)鏈不夠深。
在核心產(chǎn)業(yè)上派生出來(lái)的、產(chǎn)業(yè)鏈上有延伸的、而且具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)都是廣義的主業(yè)。像振華重工，圍繞裝備制造、加工，適度多元化也是主業(yè)的延伸，但是多元化一定要回到專業(yè)化，要在有限的時(shí)間內(nèi)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第一財(cái)經(jīng)：“一帶一路”戰(zhàn)略為振華重工帶來(lái)了哪些機(jī)遇？
宋海良：“一帶一路”是個(gè)國(guó)際化的舞臺(tái)，基礎(chǔ)設(shè)施先行，通過(guò)物理的連通來(lái)解決深層次的貿(mào)易的連通，甚至是文化的連通。原來(lái)是松散的孤立的雙邊合作，如今是多個(gè)國(guó)家匯集在同一個(gè)舞臺(tái)，“一帶一路”未來(lái)幾年會(huì)迸發(fā)出更大的活力與價(jià)值。
現(xiàn)在逆全球化的思潮盛行，而我們?yōu)槭裁匆岢?ldquo;一帶一路”？為什么要推動(dòng)全球化？原因是必須要實(shí)現(xiàn)命運(yùn)共同體、滿足大多數(shù)人的利益，才能共同發(fā)展。我認(rèn)為，全球化是共贏的。
在一帶一路中，振華重工是重型裝備領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的排頭兵。今年振華重工推進(jìn)的與一帶一路相關(guān)的項(xiàng)目很多，目前97個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有振華重工的裝備和服務(wù)，今年將向西亞、阿聯(lián)酋、斯里蘭卡、新加坡進(jìn)軍，和丹麥馬士基在荷蘭和非洲都有項(xiàng)目。作為一個(gè)國(guó)際化的重型裝備一體商，我們帶動(dòng)了100多個(gè)合作伙伴，造福于沿岸國(guó)，是一個(gè)共贏。
第一財(cái)經(jīng)：振華重工作為國(guó)企“走出去”的樣本，有哪些經(jīng)驗(yàn)可供借鑒？
宋海良：振華走出去的路徑是非常艱難的，當(dāng)時(shí)選的突破口是北美和歐洲，然后到非洲。總結(jié)下來(lái)有這么幾點(diǎn)體會(huì)：一是，對(duì)技術(shù)和品質(zhì)的追求，才能具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，由于質(zhì)量不過(guò)關(guān)引起的索賠和維修可以讓一個(gè)企業(yè)傾家蕩產(chǎn)，所以必須注重質(zhì)量，質(zhì)量是企業(yè)的生命。
二是在走出的過(guò)程中，對(duì)標(biāo)國(guó)際一流，振華重工起步比較高，圍繞高目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。實(shí)行國(guó)際化的戰(zhàn)略，作為創(chuàng)新改革管理提升的出發(fā)點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在國(guó)際化的過(guò)程中，改革開放大的背景、基礎(chǔ)設(shè)施先行的政策以及貨物運(yùn)輸集裝箱化、船舶運(yùn)輸不斷地大型化的行業(yè)趨勢(shì)，提供了很好的外部條件。
三是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也是法制經(jīng)濟(jì)、誠(chéng)信經(jīng)濟(jì)，一定要尊重當(dāng)?shù)氐姆芍贫?，否則即使把產(chǎn)品賣出去了，也會(huì)引發(fā)索賠等無(wú)窮無(wú)盡的麻煩。尊重合同，講究誠(chéng)信，如果出現(xiàn)違約就難以再度進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。
四是長(zhǎng)期走國(guó)際化，必須跟本土全面融合，融合到當(dāng)?shù)氐奈幕?，不能只追求企業(yè)自身的利益價(jià)值，要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造價(jià)值，環(huán)保節(jié)能、就業(yè)都要考慮，這才是長(zhǎng)久之計(jì)。
第一財(cái)經(jīng)：振華重工在國(guó)企改革方面有哪些部署和舉措？
宋海良：振華重工的改革主要是圍繞三個(gè)方面：產(chǎn)權(quán)關(guān)系上進(jìn)一步清晰、混合結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步加強(qiáng)、內(nèi)在動(dòng)力上進(jìn)一步提升。國(guó)企改革是關(guān)鍵領(lǐng)域的改革之一，目前頂層設(shè)計(jì)已經(jīng)基本完成。振華是國(guó)際化的上市公司，按照市場(chǎng)的法則和規(guī)律去解決體制機(jī)制的活力、動(dòng)力問(wèn)題，目前資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多元化，將來(lái)會(huì)更加多元化，以激發(fā)市場(chǎng)活力。
混合經(jīng)濟(jì)也可以做，但并不是一混就靈，目前已經(jīng)有那么多好的資源都做不好的企業(yè)，不可能引入其他資本立刻就做好了。要按市場(chǎng)規(guī)律來(lái)進(jìn)行改革，對(duì)市場(chǎng)要有敏捷性，同時(shí)要激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)改革的協(xié)同性和企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，同時(shí)要注重綠色環(huán)保等社會(huì)責(zé)任。
為調(diào)動(dòng)員工的積極性，要進(jìn)行薪酬體系的改革。短期來(lái)看，需要“多快好省”的薪酬機(jī)制，誰(shuí)做的多、做得快、做得好，誰(shuí)就應(yīng)該獲得更多，還要有約束機(jī)制和退出機(jī)制，包括領(lǐng)導(dǎo)也要有退出機(jī)制。長(zhǎng)期來(lái)看，就是要有股權(quán)激勵(lì)，骨干持股、技術(shù)持股當(dāng)然應(yīng)該放開，這都是未來(lái)改革的重點(diǎn)。員工持股是個(gè)方向，股權(quán)結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步多元，持股的比例需要既有激勵(lì)又有約束。
在全球經(jīng)濟(jì)增速放緩、逆全球化思潮洶涌的當(dāng)下，中國(guó)的國(guó)企如何抓住機(jī)遇“走出去”？如何提升海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？如何把“走出去”與自身的改革和提質(zhì)增效結(jié)合起來(lái)？在博鰲論壇期間，第一財(cái)經(jīng)記者專訪了中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)黨委常委、振華重工(5.910, 0.01, 0.17%)董事長(zhǎng)宋海良。
宋海良：港機(jī)、海工業(yè)務(wù)受國(guó)際市場(chǎng)的影響，需求銳減，原因是大量的海洋運(yùn)輸和貿(mào)易減少，再加上前幾年港口裝備的建設(shè)漸趨飽和。像原來(lái)和馬士基（全球最大的集裝箱航運(yùn)公司）一年有三四個(gè)大的訂單，現(xiàn)在可能一年就一個(gè)訂單。港口新建的計(jì)劃幾乎沒(méi)有，更多的是改造和升級(jí)。就海工業(yè)務(wù)而言，由于油價(jià)下降，海上油氣田開采的動(dòng)力不足，這兩年純粹的海工訂單幾乎為零。
兩大類業(yè)務(wù)需求迅速急劇下降，振華重工給出的對(duì)策就是供給側(cè)改革。從重視制造到重視創(chuàng)造，創(chuàng)新作為企業(yè)主要的牽引力和推動(dòng)力，技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)轉(zhuǎn)向全方面的創(chuàng)造。當(dāng)前，振華重工正從設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理、服務(wù)四個(gè)維度進(jìn)行五個(gè)方面的轉(zhuǎn)型升級(jí)，即：從中國(guó)制造轉(zhuǎn)向中國(guó)創(chuàng)造；從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣精品；從賣設(shè)備轉(zhuǎn)向賣系統(tǒng)；從賣硬件轉(zhuǎn)向賣軟件；從2.0時(shí)代的生產(chǎn)模式、管理模式、商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?.0時(shí)代的新模式契合中國(guó)制造2025提出的要求，更加智能化、精益化。
振華重工的港口機(jī)械產(chǎn)品已占據(jù)全球市場(chǎng)82%以上的份額，接下來(lái)幾年振華重工轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要抓手是全自動(dòng)化碼頭，是第四代自動(dòng)化碼頭，將來(lái)新建的碼頭都會(huì)采用自動(dòng)化或半自動(dòng)化技術(shù)，已經(jīng)建好的碼頭也會(huì)升級(jí)，遠(yuǎn)程操控可靠性高，也可以節(jié)省人工，當(dāng)然也要考慮到碼頭的條件和具體操作的可能性。
第一財(cái)經(jīng)：面對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)不振，振華重工提出了打造全產(chǎn)業(yè)鏈。您認(rèn)為如何處理“聚焦主業(yè)”和“適度多元”之間的關(guān)系？
宋海良：振華重工在保持原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，積極開拓新領(lǐng)域，全面開拓經(jīng)營(yíng)與服務(wù)市場(chǎng)，全球售后服務(wù)與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)布局逐步完善，參與全球項(xiàng)目投資，投融資市場(chǎng)增量初顯。振華重工的自動(dòng)化技術(shù)還要向城市進(jìn)軍，比如無(wú)人駕駛，這些領(lǐng)域的打造，一定是全產(chǎn)業(yè)鏈的。
國(guó)家提出要聚焦主業(yè)，主業(yè)需要隨著市場(chǎng)的變化而變化，具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的都可以稱是主業(yè)，而不是單一產(chǎn)品和服務(wù)，可以適度多元，整合不同的要素以實(shí)現(xiàn)利益最大化。如果只做一個(gè)方面，產(chǎn)業(yè)鏈不夠深。
在核心產(chǎn)業(yè)上派生出來(lái)的、產(chǎn)業(yè)鏈上有延伸的、而且具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)都是廣義的主業(yè)。像振華重工，圍繞裝備制造、加工，適度多元化也是主業(yè)的延伸，但是多元化一定要回到專業(yè)化，要在有限的時(shí)間內(nèi)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第一財(cái)經(jīng)：“一帶一路”戰(zhàn)略為振華重工帶來(lái)了哪些機(jī)遇？
宋海良：“一帶一路”是個(gè)國(guó)際化的舞臺(tái)，基礎(chǔ)設(shè)施先行，通過(guò)物理的連通來(lái)解決深層次的貿(mào)易的連通，甚至是文化的連通。原來(lái)是松散的孤立的雙邊合作，如今是多個(gè)國(guó)家匯集在同一個(gè)舞臺(tái)，“一帶一路”未來(lái)幾年會(huì)迸發(fā)出更大的活力與價(jià)值。
現(xiàn)在逆全球化的思潮盛行，而我們?yōu)槭裁匆岢?ldquo;一帶一路”？為什么要推動(dòng)全球化？原因是必須要實(shí)現(xiàn)命運(yùn)共同體、滿足大多數(shù)人的利益，才能共同發(fā)展。我認(rèn)為，全球化是共贏的。
在一帶一路中，振華重工是重型裝備領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的排頭兵。今年振華重工推進(jìn)的與一帶一路相關(guān)的項(xiàng)目很多，目前97個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有振華重工的裝備和服務(wù)，今年將向西亞、阿聯(lián)酋、斯里蘭卡、新加坡進(jìn)軍，和丹麥馬士基在荷蘭和非洲都有項(xiàng)目。作為一個(gè)國(guó)際化的重型裝備一體商，我們帶動(dòng)了100多個(gè)合作伙伴，造福于沿岸國(guó)，是一個(gè)共贏。
宋海良：振華走出去的路徑是非常艱難的，當(dāng)時(shí)選的突破口是北美和歐洲，然后到非洲。總結(jié)下來(lái)有這么幾點(diǎn)體會(huì)：一是，對(duì)技術(shù)和品質(zhì)的追求，才能具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，由于質(zhì)量不過(guò)關(guān)引起的索賠和維修可以讓一個(gè)企業(yè)傾家蕩產(chǎn)，所以必須注重質(zhì)量，質(zhì)量是企業(yè)的生命。
二是在走出的過(guò)程中，對(duì)標(biāo)國(guó)際一流，振華重工起步比較高，圍繞高目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。實(shí)行國(guó)際化的戰(zhàn)略，作為創(chuàng)新改革管理提升的出發(fā)點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在國(guó)際化的過(guò)程中，改革開放大的背景、基礎(chǔ)設(shè)施先行的政策以及貨物運(yùn)輸集裝箱化、船舶運(yùn)輸不斷地大型化的行業(yè)趨勢(shì)，提供了很好的外部條件。
三是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也是法制經(jīng)濟(jì)、誠(chéng)信經(jīng)濟(jì)，一定要尊重當(dāng)?shù)氐姆芍贫?，否則即使把產(chǎn)品賣出去了，也會(huì)引發(fā)索賠等無(wú)窮無(wú)盡的麻煩。尊重合同，講究誠(chéng)信，如果出現(xiàn)違約就難以再度進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。
四是長(zhǎng)期走國(guó)際化，必須跟本土全面融合，融合到當(dāng)?shù)氐奈幕?，不能只追求企業(yè)自身的利益價(jià)值，要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造價(jià)值，環(huán)保節(jié)能、就業(yè)都要考慮，這才是長(zhǎng)久之計(jì)。
第一財(cái)經(jīng)：振華重工在國(guó)企改革方面有哪些部署和舉措？
宋海良：振華重工的改革主要是圍繞三個(gè)方面：產(chǎn)權(quán)關(guān)系上進(jìn)一步清晰、混合結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步加強(qiáng)、內(nèi)在動(dòng)力上進(jìn)一步提升。國(guó)企改革是關(guān)鍵領(lǐng)域的改革之一，目前頂層設(shè)計(jì)已經(jīng)基本完成。振華是國(guó)際化的上市公司，按照市場(chǎng)的法則和規(guī)律去解決體制機(jī)制的活力、動(dòng)力問(wèn)題，目前資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多元化，將來(lái)會(huì)更加多元化，以激發(fā)市場(chǎng)活力。
混合經(jīng)濟(jì)也可以做，但并不是一混就靈，目前已經(jīng)有那么多好的資源都做不好的企業(yè)，不可能引入其他資本立刻就做好了。要按市場(chǎng)規(guī)律來(lái)進(jìn)行改革，對(duì)市場(chǎng)要有敏捷性，同時(shí)要激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)改革的協(xié)同性和企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，同時(shí)要注重綠色環(huán)保等社會(huì)責(zé)任。
為調(diào)動(dòng)員工的積極性，要進(jìn)行薪酬體系的改革。短期來(lái)看，需要“多快好省”的薪酬機(jī)制，誰(shuí)做的多、做得快、做得好，誰(shuí)就應(yīng)該獲得更多，還要有約束機(jī)制和退出機(jī)制，包括領(lǐng)導(dǎo)也要有退出機(jī)制。長(zhǎng)期來(lái)看，就是要有股權(quán)激勵(lì)，骨干持股、技術(shù)持股當(dāng)然應(yīng)該放開，這都是未來(lái)改革的重點(diǎn)。員工持股是個(gè)方向，股權(quán)結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步多元，持股的比例需要既有激勵(lì)又有約束。
