馬士基航運集裝箱業(yè)務(wù)三季度虧損1.16億美元，達(dá)飛輪船三季度凈虧2.68億美元……在這串血淋淋的數(shù)字背后，總部位于丹麥哥本哈根的海洋情報咨詢公司CEO拉爾斯?詹森認(rèn)為現(xiàn)有的減員力度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——據(jù)該咨詢機構(gòu)測算，為了實現(xiàn)盈利，全球集運業(yè)需要進(jìn)一步提高效率，而這種“增效”需要付出裁減陸上職位約31000個的慘重代價！
在上周的《星期天海洋聚焦》中，詹森宣稱班輪公司陸上職位的工作效率在過去的一年中實際上已經(jīng)得到了有效提升，但是如果想重新品嘗盈利的滋味，尚任重道遠(yuǎn)。
效率壓倒規(guī)模
研究表明，班輪公司規(guī)模與雇員效率并非呈強正相關(guān)性，故班輪公司的競爭力提升更應(yīng)仰仗于流程管理的優(yōu)化而非船隊規(guī)模和物流節(jié)點的敷設(shè)。
在集運業(yè)今年預(yù)計會遭受超100億美元的整體虧損的大背景下，德國船公司赫伯羅特三季度獲得900萬美元的凈利潤和7300萬美元的息稅前利潤，這與馬士基航運的集裝箱業(yè)務(wù)三季度凈虧1.16億美元、息稅前利潤報-1.53億美元形成了鮮明的對比。那么赫伯羅特是通過什么在盈利層面壓制將規(guī)模化效應(yīng)演繹到極致的馬士基航運的？
赫伯羅特三季度的運輸量增加約4.6%，除卻0.7%的邊際效應(yīng)影響，實際船舶利用率上升3.9%。而與此同時，其運作的船隊規(guī)模反而減縮約5.4%，這又將使用率推高約10個百分點。綜合以上因素，三季度赫伯羅特的生產(chǎn)效率，以每個非海員雇員處理的TEU量計，增加了約5.7%。
赫伯羅特是目前集運生態(tài)的典型案例，因其二、三季度“扭虧為盈”的凈利潤額處于900萬美元的相對低位——沒有出現(xiàn)利潤井噴，這是研究其逆勢獲利原因的絕佳時機。而根據(jù)赫伯羅特的效率模型，全球班輪公司若想獲取與赫伯羅特等量的效率增量，需要裁減約31000個陸上職位！
效率推倒就業(yè)
此外，需要注意的是，雖然規(guī)?；幢貢o班輪公司帶來什么現(xiàn)實利潤，卻在不經(jīng)意間打開了裁員窗口。
單季度凈虧2.68億美元、前九月虧損4.96億美元的達(dá)飛輪船，事實上在其鯨吞東方?；实囊?guī)?；飞?，其財務(wù)現(xiàn)狀頗受后者的影響——三季度東方?；蕿檫_(dá)飛輪船“貢獻(xiàn)”了約6600萬美元的虧損額。
達(dá)飛輪船會就目前的困境而傾頹？想多了。預(yù)計達(dá)飛輪船與東方?；实恼蠈诿髂?月“海洋聯(lián)盟”正式生效前完成，屆時達(dá)飛輪船除了能與另外三位小伙伴一起乘風(fēng)破浪外，也有相當(dāng)多的操作類、輔助類部門的人員將被精簡。也就是說，合并完成的是1+1<2的不等式，說到底，也就是同樣的運力由更少的員工來進(jìn)行營運管理。
與之相對應(yīng)的，由日本郵船、商船三井和川崎汽船三家日本船公司的集運資產(chǎn)組建而成的新公司也正朝我們緩緩駛來——預(yù)計2017年我們更應(yīng)當(dāng)關(guān)注規(guī)模化外、利潤外的效率提升因素給集運業(yè)整體的健康度帶來的影響。
可問題是，集運業(yè)的復(fù)蘇需要建立在人員精簡基礎(chǔ)上的邏輯是否顯得有些殘酷？這就不能不看到航運業(yè)目前如雨后春筍般涌現(xiàn)的新興服務(wù)性板塊（如航運類電商平臺）需要大量的航運專業(yè)、航運復(fù)合型人才，然而在行業(yè)前景尚不明朗的前提下，類似板塊的生存力又有幾何？其存在也在現(xiàn)實層面剖分了原本就已經(jīng)很薄的利潤層。由此看來，班輪公司的效率提升影響的不僅是集運業(yè)的命運，同時關(guān)乎下游產(chǎn)業(yè)鏈的生計和發(fā)展……
在上周的《星期天海洋聚焦》中，詹森宣稱班輪公司陸上職位的工作效率在過去的一年中實際上已經(jīng)得到了有效提升，但是如果想重新品嘗盈利的滋味，尚任重道遠(yuǎn)。
效率壓倒規(guī)模
研究表明，班輪公司規(guī)模與雇員效率并非呈強正相關(guān)性，故班輪公司的競爭力提升更應(yīng)仰仗于流程管理的優(yōu)化而非船隊規(guī)模和物流節(jié)點的敷設(shè)。
在集運業(yè)今年預(yù)計會遭受超100億美元的整體虧損的大背景下，德國船公司赫伯羅特三季度獲得900萬美元的凈利潤和7300萬美元的息稅前利潤，這與馬士基航運的集裝箱業(yè)務(wù)三季度凈虧1.16億美元、息稅前利潤報-1.53億美元形成了鮮明的對比。那么赫伯羅特是通過什么在盈利層面壓制將規(guī)模化效應(yīng)演繹到極致的馬士基航運的？
赫伯羅特三季度的運輸量增加約4.6%，除卻0.7%的邊際效應(yīng)影響，實際船舶利用率上升3.9%。而與此同時，其運作的船隊規(guī)模反而減縮約5.4%，這又將使用率推高約10個百分點。綜合以上因素，三季度赫伯羅特的生產(chǎn)效率，以每個非海員雇員處理的TEU量計，增加了約5.7%。
赫伯羅特是目前集運生態(tài)的典型案例，因其二、三季度“扭虧為盈”的凈利潤額處于900萬美元的相對低位——沒有出現(xiàn)利潤井噴，這是研究其逆勢獲利原因的絕佳時機。而根據(jù)赫伯羅特的效率模型，全球班輪公司若想獲取與赫伯羅特等量的效率增量，需要裁減約31000個陸上職位！
效率推倒就業(yè)
此外，需要注意的是，雖然規(guī)?；幢貢o班輪公司帶來什么現(xiàn)實利潤，卻在不經(jīng)意間打開了裁員窗口。
單季度凈虧2.68億美元、前九月虧損4.96億美元的達(dá)飛輪船，事實上在其鯨吞東方?；实囊?guī)?；飞?，其財務(wù)現(xiàn)狀頗受后者的影響——三季度東方?；蕿檫_(dá)飛輪船“貢獻(xiàn)”了約6600萬美元的虧損額。
達(dá)飛輪船會就目前的困境而傾頹？想多了。預(yù)計達(dá)飛輪船與東方?；实恼蠈诿髂?月“海洋聯(lián)盟”正式生效前完成，屆時達(dá)飛輪船除了能與另外三位小伙伴一起乘風(fēng)破浪外，也有相當(dāng)多的操作類、輔助類部門的人員將被精簡。也就是說，合并完成的是1+1<2的不等式，說到底，也就是同樣的運力由更少的員工來進(jìn)行營運管理。
與之相對應(yīng)的，由日本郵船、商船三井和川崎汽船三家日本船公司的集運資產(chǎn)組建而成的新公司也正朝我們緩緩駛來——預(yù)計2017年我們更應(yīng)當(dāng)關(guān)注規(guī)模化外、利潤外的效率提升因素給集運業(yè)整體的健康度帶來的影響。
可問題是，集運業(yè)的復(fù)蘇需要建立在人員精簡基礎(chǔ)上的邏輯是否顯得有些殘酷？這就不能不看到航運業(yè)目前如雨后春筍般涌現(xiàn)的新興服務(wù)性板塊（如航運類電商平臺）需要大量的航運專業(yè)、航運復(fù)合型人才，然而在行業(yè)前景尚不明朗的前提下，類似板塊的生存力又有幾何？其存在也在現(xiàn)實層面剖分了原本就已經(jīng)很薄的利潤層。由此看來，班輪公司的效率提升影響的不僅是集運業(yè)的命運，同時關(guān)乎下游產(chǎn)業(yè)鏈的生計和發(fā)展……
