涉及74項(xiàng)交易、600多億資產(chǎn)、3.8萬員工的被稱為“史上最復(fù)雜交易”的上市公司整合方案，如何才能獲得股東大會(huì)非關(guān)聯(lián)股東超過98%的贊成票通過？
中遠(yuǎn)集團(tuán)、中海集團(tuán)通過實(shí)施重組整合，于2016年2月18日在上海正式成立的中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)有限公司（中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)）攻克了上述難題。
10月4日，經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)記者從中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)獲悉，該集團(tuán)成功對(duì)4家主要公司進(jìn)行重新定位，確定集裝箱運(yùn)輸、港口經(jīng)營、航運(yùn)金融、能源運(yùn)輸四大專業(yè)化上市平臺(tái)。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2016年，重組后的中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤總額161億元，同比增加47.3%，超額完成國資委下達(dá)的奮斗目標(biāo)。2017年上半年，集團(tuán)利潤總額超過100億元，實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。
按照集團(tuán)內(nèi)部最新規(guī)劃，2017年集團(tuán)將繼續(xù)深化改革重組，剛剛又確定了12個(gè)重點(diǎn)整合項(xiàng)目，主要包括：船員和船舶管理、船舶燃供、財(cái)務(wù)公司、信息公司、地區(qū)公司的定位及股權(quán)整合等。
目前，“各項(xiàng)整合工作正在有條不紊地全面展開，我們將準(zhǔn)確把握改革節(jié)奏，爭取年內(nèi)全面完成深度整合工作”，一名中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)人士表示。
扭虧為盈
為了實(shí)現(xiàn)效益改善，重組后的中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)付出了持續(xù)的努力。
經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)記者獲悉，通過深改快改，各業(yè)務(wù)板塊迅速打造規(guī)模和成本領(lǐng)先優(yōu)勢，效益顯著提升。僅集裝箱船隊(duì)就釋放了年化約50億元人民幣的協(xié)同效益。2016年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤總額161億元，同比增加47.3%，超額完成國資委下達(dá)的奮斗目標(biāo)。2017年上半年，集團(tuán)利潤總額超過100億元，實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。尤其是，連續(xù)虧損多年的航運(yùn)主業(yè)在市場低迷的情況下實(shí)現(xiàn)了扭虧為營，集裝箱運(yùn)輸、油品運(yùn)輸、散貨運(yùn)輸、特種貨運(yùn)輸、旅客運(yùn)輸五大航運(yùn)公司全部實(shí)現(xiàn)盈利。
所謂“深改快改”，是指全面推進(jìn)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略性重組以及下屬各業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化重組、集約化經(jīng)營。在該集團(tuán)內(nèi)部人士看來，由于原兩家集團(tuán)業(yè)務(wù)復(fù)雜且高度重疊，為了真正達(dá)到服務(wù)國家戰(zhàn)略、提高國際競爭實(shí)力、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的改革目的，“深改”、“快改”是必然的選擇。
在上述路徑的引導(dǎo)下，截至2016年末，集團(tuán)的七大核心業(yè)務(wù)----全球集裝箱運(yùn)輸、全球港口和碼頭經(jīng)營管理、全球油輪運(yùn)輸、全球干散貨運(yùn)輸、全球綜合物流以及航運(yùn)金融、裝備制造都已先后完成專業(yè)化重組，成立了新的專業(yè)公司。航運(yùn)、物流、航運(yùn)金融、裝備制造等主力產(chǎn)業(yè)集群初步成形，進(jìn)入良性和快速發(fā)展的軌道。
四大專業(yè)化上市平臺(tái)
對(duì)于難度較大、關(guān)注度高的上市公司重組，集團(tuán)大膽創(chuàng)新，對(duì)4家主要公司進(jìn)行重新定位，確定了集裝箱運(yùn)輸、港口經(jīng)營、航運(yùn)金融、能源運(yùn)輸四大專業(yè)化上市平臺(tái)，形成了涉及74項(xiàng)交易、600多億資產(chǎn)、3.8萬員工的被稱為“史上最復(fù)雜交易”的上市公司整合方案，均獲得股東大會(huì)非關(guān)聯(lián)股東超過98%的贊成票而通過。
而且，在改革重組過程中，中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)還就企業(yè)壓減工作、體制機(jī)制創(chuàng)新等方面緊密融合。
具體來看，在推動(dòng)所屬公司專業(yè)化重組的過程中，集團(tuán)積極響應(yīng)國資委關(guān)于壓減工作的要求，把壓減作為突破口大力推進(jìn)業(yè)務(wù)整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整，截至2017年6月底，累計(jì)減少法人單位374戶，壓減比例為20.7%，管理層級(jí)已壓至4級(jí)。集團(tuán)明確要求同地區(qū)同業(yè)務(wù)類型公司必須整合，在全球范圍內(nèi)，已完成關(guān)閉存在內(nèi)部競爭關(guān)系的企業(yè)158戶，關(guān)閉低效無效資產(chǎn)公司43戶，無實(shí)質(zhì)作用的特殊目的公司31 戶，資產(chǎn)清理完畢的單船公司142戶。
在于與體制機(jī)制創(chuàng)新融合方面，首先，在總部層面，按照管控上移、經(jīng)營前移的原則，確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理模式，采用“職能部門+共享中心”的組織架構(gòu)，突出總部“戰(zhàn)略管控”的定位和“定戰(zhàn)略、配班子、管資源、抓考核、防風(fēng)險(xiǎn)”等五大決策管理職能，總部管理人員從原先的559人精簡到249人；同步設(shè)立研究咨詢、財(cái)務(wù)服務(wù)、人力資源、審計(jì)、集中采購和新聞媒體等6個(gè)共享中心，提供專業(yè)化的支持與服務(wù)。
其次，在二級(jí)公司層面，集團(tuán)積極“做大產(chǎn)業(yè)”，推進(jìn)經(jīng)營靠近市場，開展直屬公司董事會(huì)制度建設(shè)，明確向直屬公司董事會(huì)授權(quán)，在直屬公司中建立健全權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，規(guī)范直屬公司董事長、總經(jīng)理行權(quán)行為，強(qiáng)化企業(yè)市場主體地位，提高企業(yè)決策的科學(xué)性和效率。截至目前，已完成集團(tuán)31家直屬公司董事會(huì)授權(quán)和相關(guān)制度建設(shè)工作，覆蓋了絕大多數(shù)直屬公司。
至于人才選聘方面，該集團(tuán)正在探索創(chuàng)新選人用人機(jī)制，激發(fā)干部人才隊(duì)伍活力，在航運(yùn)金融板塊已全面推進(jìn)市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的制度，并建立與之相適應(yīng)的市場化薪酬制度，為航運(yùn)金融板塊快速發(fā)展提供組織保障。
值得關(guān)注的是，在體制創(chuàng)新方面，該集團(tuán)所屬泛亞航運(yùn)公司已經(jīng)入圍國資委十家員工持股試點(diǎn)企業(yè)，目前已經(jīng)順利完成改制。
在中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)內(nèi)部人士看來，作為國有骨干航運(yùn)企業(yè)，兼并重組的目的不是簡單的股權(quán)整合，而是要利用這個(gè)難得的契機(jī)適應(yīng)國際市場競爭的需要、深度參與全球競爭、提升國際競爭力、提升服務(wù)國家戰(zhàn)略的能力。
“為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們在兼并重組啟動(dòng)之初，就首先明確了新集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后以戰(zhàn)略制定改革方案、以戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)、以戰(zhàn)略打造業(yè)務(wù)板塊”，上述該集團(tuán)內(nèi)部人士表示，根據(jù)“規(guī)模增長、盈利能力、抗周期性、全球公司”四大維度，集團(tuán)確定了航運(yùn)、物流、航運(yùn)金融、裝備制造、航運(yùn)服務(wù)、社會(huì)化產(chǎn)業(yè)和“互聯(lián)網(wǎng)+”等“6+1”產(chǎn)業(yè)集群，并明確了各產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展次序和發(fā)展重點(diǎn)，為重組指明了方向。
下一步，為了確保戰(zhàn)略落地，該集團(tuán)將對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行“深度重組”、“徹底再造”，集團(tuán)加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，設(shè)立特設(shè)機(jī)構(gòu)“整合管理辦公室”，抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，專門負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)板塊整合方案的設(shè)計(jì)、流程管理、跟蹤以及后評(píng)估等。
