2016年上半年,中國海洋石油有限公司(00883.HK,下稱“中海油”)凈虧77.4億元,這是中海油2001年上市以來首次出現(xiàn)中期業(yè)績虧損,主要是受原油價(jià)格下降影響而計(jì)提油氣資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。
業(yè)績下跌激化了長期積累的內(nèi)在矛盾,也導(dǎo)致部分人才流失。一位中海油前員工對《財(cái)經(jīng)》記者說:“現(xiàn)在的中海油已經(jīng)有一種劣幣驅(qū)逐良幣的趨勢,我很痛心。”他表示,公司過去十幾年培養(yǎng)的具有國際化背景的精英團(tuán)隊(duì)大半離職,財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)和法務(wù)團(tuán)隊(duì)原部分骨干人員星流云散。
長期以來,中海油及其母公司中國海洋石油總公司(下稱“中國海油”)被外界視為國際化程度最高、管理最規(guī)范的央企“優(yōu)等生”。如今,這名曾經(jīng)的優(yōu)等生正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)——董事長楊華在近期召開的2016年領(lǐng)導(dǎo)干部會議上稱,異常嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營壓力,已讓公司面臨“能否活下來的問題”。
比業(yè)績下滑威脅更大的,是中國海油定位的迷失。這家通過海洋石油對外合作起家的公司,曾被稱作“中國最西化的石油公司”。
但在最近幾年國企大環(huán)境、行業(yè)中環(huán)境和公司小環(huán)境的共同影響下,它似乎逐漸喪失了早期的“國際化、規(guī)范化”基因,泯然于那些政企不分、積重難返的傳統(tǒng)國企之列。傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸喪失,“老本”越吃越薄。
在業(yè)界看來,這一切始于低油價(jià)的沖擊。持續(xù)50美元/桶上下的國際油價(jià)揭開了此前被高油價(jià)掩蓋的低效管理和戰(zhàn)略失誤,退潮之后,裸泳者現(xiàn)形。
產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)Ш?br /> 以業(yè)績而論,在持續(xù)的低油價(jià)沖擊下,中國三大國有石油上市公司今年上半年的業(yè)績均屬慘淡。中國石油化工股份有限公司(600028.SH,下稱中國石化)雖然實(shí)現(xiàn)凈利潤199億元,但同比下降21.6%;中國石油天然氣股份有限公司(601857.SH,下稱中國石油)上半年的凈利潤僅5.31億元,同比下降98%,相對于其天文數(shù)字的營業(yè)額,幾乎等于半年白干。
與中海油有所不同,這兩家公司均屬石油產(chǎn)業(yè)上下游一體化模式,按理說,可以更有效對沖油價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。中國石化下游的成品油和化工產(chǎn)品銷售利潤增長受益于低油價(jià),彌補(bǔ)了上游的虧損。中國石油盡管產(chǎn)業(yè)鏈偏重上游,但中下游資產(chǎn)規(guī)模也較大,因此盈虧基本持平。
這也是全球產(chǎn)業(yè)規(guī)律。數(shù)據(jù)顯示,幾家主要國際石油公司(IOC)在上半年也通過一體化的風(fēng)險(xiǎn)對沖方式保持盈利。除了BP石油公司繼續(xù)受2010年墨西哥灣漏油事故影響而虧損20.02億美元,??松梨?、道達(dá)爾和殼牌公司等幾大全球油企,今年上半年分別實(shí)現(xiàn)利潤35.1億美元、37億美元和18.5億美元。
在業(yè)界看來,將中國海油逼到“生死存亡”地步的主因,是公司產(chǎn)業(yè)鏈的失衡——此前漫長的高油價(jià)周期中,公司大部分資源都向上游(油氣田勘探開發(fā))聚集,“上岸”拓展中下游(煉化、管網(wǎng)運(yùn)輸、銷售)的思路雖然早就提出,但該業(yè)務(wù)一直發(fā)展緩慢,在低油價(jià)沖擊下難以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對沖,導(dǎo)致業(yè)績受到很大影響。
從中國海油建立之初,主要依靠擁有壟斷性質(zhì)的海上油氣對外合作專營權(quán)。該專營權(quán)意味著一個油田從初期地質(zhì)普查到獲得油氣發(fā)現(xiàn)再到最后建成油田的全部成本都由合作伙伴承擔(dān),但在進(jìn)入商業(yè)生產(chǎn)階段后,中國海油卻能分享51%的收益。因此,從1999年到2009年,中國海油的主要利潤都來自合作油田,由此逐步積累成為一家油氣巨頭。
中國海油2015年報(bào)顯示,公司總資產(chǎn)中,上游資產(chǎn)占50.3%,中、下游資產(chǎn)加在一起占24.4%,但公司收入的62.2%卻由中下游資產(chǎn)貢獻(xiàn),上游僅貢獻(xiàn)26.4%。 因此在高油價(jià)時(shí)期,公司業(yè)績鮮亮,成為“央企優(yōu)等生”;但財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)掩飾了內(nèi)在弊病,缺乏可持續(xù)發(fā)展的能力。在油價(jià)陡然下跌時(shí)期,業(yè)績下跌幅度也最大。由于上游大、下游小,當(dāng)市場供過于求,強(qiáng)大的上游供應(yīng)出現(xiàn)過剩時(shí),其相對弱小的下游無法消化如此多的上游資源,也無法通過外部市場消化,因此造成嚴(yán)重消化不良,從而導(dǎo)致危機(jī)。“頭大身子小”的結(jié)構(gòu)使公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱,難以適應(yīng)外在環(huán)境的改變。高油價(jià)以來的鮮亮業(yè)績恰恰由于過度注重短期收益而忽視了長期收益。
中海油能源經(jīng)濟(jì)研究院曾以康菲石油公司(ConocoPhillips)為案例,比較上下游一體化和專業(yè)化的利弊。
2012年,康菲分拆為康菲石油和菲利普斯66兩家公司,前者保留原公司名稱,并主營上游勘探開采業(yè)務(wù),后者則主營下游的煉化和油品銷售業(yè)務(wù)。
重組后兩年,分拆后的兩家公司都實(shí)現(xiàn)了年均超過20%的市值增長,明顯高于同期的道瓊斯指數(shù)的增長率,也超過了整個石油板塊的平均年增長率。
彼時(shí)石油市場正處于高油價(jià)周期,專業(yè)化分拆讓公司獲益良多;但隨著油價(jià)的大幅下跌,主營上游的康菲石油出現(xiàn)巨額虧損,菲利普斯66業(yè)績則平穩(wěn)得多。
一體化模式本無絕對的好壞,需視油價(jià)高低和公司把控能力而定。如使用量化指標(biāo),則油價(jià)在30美元-50美元/桶的區(qū)間時(shí)應(yīng)發(fā)展下游,以獲得風(fēng)險(xiǎn)對沖能力。如油價(jià)始終在100美元/桶以上,就可以不考慮下游,只發(fā)展上游最為劃算。
石油在此前很長一段時(shí)期都是全球稀缺資源,價(jià)格不斷單邊上漲。因此對于中海油這樣以上游為主的石油公司而言,只要把油生產(chǎn)出來,即可獲得可觀的盈利。
在石油市場供需出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)之后,早已不習(xí)慣考慮產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的中海油必然陷入慌亂,且難以在短期內(nèi)改變上中下游的資產(chǎn)配比,以致陷入危機(jī)。
尼克森后遺癥
此前幾年花費(fèi)上百億美元收購加拿大油氣公司尼克森(Nexen Inc),是中國海油遭遇危機(jī)的另一個重要因素,也是分析中國海油未來發(fā)展繞不過去的關(guān)鍵事件。中國海油內(nèi)部和業(yè)界的深入分析認(rèn)為,由于戰(zhàn)略失當(dāng),收購整合失利,該并購成了拖累中國海油業(yè)績的大包袱。
“尼克森一役暴露出了中國海油在國際化經(jīng)營和管理方面的巨大缺陷。”一位長期研究中國海油的觀察家如此評價(jià)。
尼克森公司成立于1971年,總部位于卡爾加里,該市是加拿大西南部的阿爾伯塔?。ˋlberta,加拿大油氣資源最富集地區(qū))省會,擁有約3000名員工,是加拿大第十四大石油公司。該公司資產(chǎn)包括勘探、開發(fā)和在產(chǎn)項(xiàng)目,分布于加拿大西部、英國北海、尼日利亞海上、墨西哥灣、哥倫比亞、也門和波蘭。其核心業(yè)務(wù)包括常規(guī)油氣、油砂和頁巖氣。
2012年7月23日,中國海油與尼克森達(dá)成協(xié)議,前者將以151億美元現(xiàn)金收購后者全部股份,中國海油還另外承擔(dān)尼克森43億美元的債務(wù)。
2013年2月26日,并購交易完成。中國企業(yè)已完成的海外收購項(xiàng)目中,尼克森是迄今為止最大的一筆交易(詳見2012年8月13日《財(cái)經(jīng)》封面報(bào)道“中海油大交易”)。
中國海油當(dāng)初設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是,通過該并購獲得覆蓋全球各大洲的石油儲量以及國際化管理經(jīng)驗(yàn)。獲得的石油儲量中,64%是加拿大油砂資產(chǎn),22%為英國北海深海油氣資源。而油砂資源主要是位于阿爾伯塔省的長湖項(xiàng)目(Long Lake)。
2014年下半年開始,國際油價(jià)斷崖式下跌,中國海油疲于應(yīng)付并購造成的沉重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),始終未能實(shí)現(xiàn)對尼克森的有效整合。如今北美頁巖油的開采成本降到40美元/桶左右,尼克森超過60美元/桶開采成本的油砂資產(chǎn),對中海油已從“雞肋”變成拖累。
接近中海油決策層的人士向《財(cái)經(jīng)》記者透露,當(dāng)年部分公司高層其實(shí)并不贊成收購,其中就包括時(shí)任總經(jīng)理?xiàng)钊A,但最終決策推進(jìn)收購無可阻擋。據(jù)稱,楊華當(dāng)年在中海油內(nèi)部討論收購尼克森事宜時(shí),“經(jīng)常不表態(tài),找不到人,明顯不愿跟著玩。”
2016年上半年,中海油對海外資產(chǎn)進(jìn)行104億元的資產(chǎn)減值,是2015年同期資產(chǎn)減值的7倍多,被減值的資產(chǎn)主要為尼克森旗下的油砂資產(chǎn)。
尼克森前副總裁羅恩·沃森(Ron Watson)向《財(cái)經(jīng)》記者表示,尼克森的長期表現(xiàn)欠佳,主要因?yàn)楣芾韺又霸谫Y產(chǎn)并購上決策失誤。而中海油收購尼克森后,本應(yīng)知道長湖項(xiàng)目的弊端,但未補(bǔ)救。他同時(shí)指出,尼克森舍棄部分輕油資產(chǎn),看重高成本的重油資產(chǎn)是個錯誤,中海油在收購尼克森后仍繼續(xù)著這條歧途。
油價(jià)大跌之后,中海油的消化不良終于爆發(fā)。尼克森經(jīng)過三輪裁員,目前已經(jīng)裁員1000人左右。三輪裁員既包括卡爾加里總部的員工,也有在長湖項(xiàng)目上的員工。目前部分部門的裁員比例已經(jīng)達(dá)50%-70%。而卡爾加里當(dāng)?shù)氐钠渌笮褪凸緟s并未大規(guī)模裁員。
《財(cái)經(jīng)》記者獲悉,收購尼克森后,中方和加方都經(jīng)歷了較大的心理落差。中方原本將尼克森當(dāng)成擁有先進(jìn)管理理念和尖端技術(shù)的國際化大公司,但揭開神秘面紗后,又將后者看作爛攤子。而在加方員工眼中,中海油從拯救者變成了一個管理混亂、隨意裁員的家伙。
收購尼克森后,面對超出想象的復(fù)雜攤子,中海油派去的管理團(tuán)隊(duì)無力應(yīng)付,于是采取了“以夷治夷”之策,從尼克森此前收購的英國北海項(xiàng)目上調(diào)來兩位英國高管到加拿大總部負(fù)責(zé)具體管理工作。但來自北海的英國人并不懂加拿大的油砂礦和煉廠,他們將尼克森原有的管理體系和理念拋棄,新建了管理體系。
盡管新的管理體系側(cè)重于降低成本,符合當(dāng)前市場情況,但大規(guī)模裁員主要針對一線員工,導(dǎo)致尼克森變成了“大頭小身子”——中層以上經(jīng)理有200多人,人力資源和供應(yīng)鏈管理人員合計(jì)約400人。而基層從事油氣生產(chǎn)和加工的技術(shù)人員僅剩幾十人。
這種管理理念與北美當(dāng)?shù)厥凸就耆喾?,?dāng)?shù)卮笮褪凸驹谛枰蠓鳒p成本時(shí)也會選擇裁員,但一定會保留一線的工程師和技術(shù)人員,因?yàn)檫@些人是公司核心競爭力所在。裁掉的往往是各職能部門的中層以上管理人員。
一位尼克森員工向《財(cái)經(jīng)》記者直言,“中海油對尼克森的整合是失敗的,我們很失望,公司各個環(huán)節(jié)都已處于失控狀態(tài),再整合下去我完全不看好。”
經(jīng)過四年的接觸、磨合,當(dāng)?shù)貑T工已清楚認(rèn)識到中方管理團(tuán)隊(duì)并不具備對尼克森進(jìn)行有效整合的能力。2015年,長湖油砂項(xiàng)目發(fā)生了北美30年來最嚴(yán)重的陸上漏油事件;2016年初,又發(fā)生了煉化廠的爆炸,導(dǎo)致一死一傷。兩起事故原因分別為違反監(jiān)控條例和操作規(guī)定,類似事件在并購前的七八年中都未曾出現(xiàn)過。
直至今日,尼克森仍未劃歸中國海油國際公司,始終由總公司直轄,總公司花了四年時(shí)間,仍未理順對尼克森的管理。但這起巨額并購卻改變了中海油的財(cái)務(wù)狀況和市場定位。
有分析人士表示,收購尼克森之前的中海油可視為“專業(yè)化石油公司”,這類企業(yè)投資規(guī)模相對小,但市場表現(xiàn)好,擁有獨(dú)特競爭優(yōu)勢。收購尼克森之后,看似企業(yè)規(guī)模更大,但公司盈利能力大幅下降,并且偏離了專業(yè)化石油公司的定位,有成為“潛在出局者”的危險(xiǎn)。
在商言政
多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的專家指出,尼克森并購并非完全的商業(yè)決策,其中有獲得全球性石油儲量以及國際化管理經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)目的,同時(shí)也體現(xiàn)了部分政府部門人士“資源為王”的思維方式,還部分摻雜著國企領(lǐng)導(dǎo)人特有的政績觀(在十八大前夕宣布并購)。
中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所能源經(jīng)濟(jì)研究室主任朱彤向《財(cái)經(jīng)》記者指出,與國際石油公司(IOC)相比,中國三大石油央企的弊病和苦衷在于,政企不分的體制使其無法作出純粹的商業(yè)決策。后者的海外收購反映了“對上級負(fù)責(zé)”的文化,前者并購時(shí)體現(xiàn)的是“對股東負(fù)責(zé)”的文化。
多年來,中國三大石油央企需要完成政府“保供”與“走出去”任務(wù),同時(shí)要與同行比拼資產(chǎn)規(guī)模,防止自己被國資委整合進(jìn)更大的央企。這導(dǎo)致他們在油價(jià)高點(diǎn)收購資產(chǎn)的決心往往比所有IOC都大,收購的資產(chǎn)規(guī)模也很大。
但當(dāng)發(fā)現(xiàn)買虧了或油價(jià)開始走低時(shí),剝離資產(chǎn)的止損措施卻比IOC緩慢得多,甚至不敢作類似決策。因?yàn)殡y以向上級解釋,甚至要承擔(dān)“國有資產(chǎn)流失”的罪名。
大多數(shù)IOC一旦意識到油價(jià)有下降趨勢,就會以最快速度剝離非核心資產(chǎn),以求損失最小。殼牌從油價(jià)尚處高位的2012年左右即開始以每年數(shù)百億美元的規(guī)模剝離各種非核心資產(chǎn)。該公司首席財(cái)務(wù)長Simon Henry近期又表示要剝離400億美元資產(chǎn)。
多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的中國海油前員工均指出,盡管中國海油高層有較清晰的目標(biāo)和想法,但在戰(zhàn)略層面缺乏創(chuàng)新,重大決策中缺乏戰(zhàn)略研究支持,公司管理層過于自信,或者寧可相信外部智囊(例如投行),而不依賴內(nèi)部研究機(jī)構(gòu)。
《財(cái)經(jīng)》記者獲悉,幾年前在對尼克森的并購中,中國海油并無一線戰(zhàn)略研究人員完整參與。這一方面是為了保密,另一方面也導(dǎo)致決策缺乏系統(tǒng)研究的支持。
政企不分的痼疾,還突出表現(xiàn)在激勵機(jī)制的某些畸形。中海油在衛(wèi)留成時(shí)代形成了高管期權(quán)和董事袍金的激勵機(jī)制。這套薪酬制度緣起于2001年中海油赴美上市路演時(shí)股東的建議。為了讓股東相信中海油具備對高管的激勵機(jī)制,彼時(shí)的董事長衛(wèi)留成等人設(shè)立了一套與國際接軌的薪酬和期權(quán)制度,財(cái)政部也予以批準(zhǔn)。
這一突破一度令當(dāng)時(shí)的中海油高管團(tuán)隊(duì)興奮。“當(dāng)時(shí)大家都以為真能拿到錢了,就等兩年以后行權(quán)了。”一位接近該公司高層的人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者。
然而,2003年國資委成立,隨即發(fā)文要求暫停此前的薪酬期權(quán)制度,中海油向國資委重新申報(bào),再未獲批。從此,中海油財(cái)報(bào)中披露的高管市場化薪酬均成為“名義收入”,實(shí)際收入則按國資委規(guī)定的原工資待遇水平執(zhí)行。收購尼克森后,中海油派去的CEO的收入也按此執(zhí)行,名實(shí)不符。
之所以如此,上述中國海油人士向《財(cái)經(jīng)》記者解釋說,“衛(wèi)留成建立的與國際接軌的人力和薪酬制度與傳統(tǒng)的國有體制完全無法對接,自己的那一套玩不下去。”
泯然眾人
石油業(yè)界比較一致的看法是,體制痼疾導(dǎo)致的直接后果,就是中國海油回歸到傳統(tǒng)國企作風(fēng)。
中海油以前的基因和文化自成風(fēng)格,重點(diǎn)在國際化和規(guī)范化。在傅成玉掌舵之前,這一發(fā)展脈絡(luò)和基因基本一脈相承且不斷發(fā)展,“央企優(yōu)等生”、“中國最國際化的石油公司”等美譽(yù)也由此產(chǎn)生。
很長時(shí)間里,中國海油是相對規(guī)范、謹(jǐn)小慎微、小步快跑的公司,即使在震驚全球的中國石油窩案風(fēng)暴中,該公司被揪出的違紀(jì)者也屈指可數(shù)。但至今,中國海油已不再領(lǐng)風(fēng)氣之先。
從秦文彩(1982年-1985年)、鐘一鳴(1985年-1992年)、王彥(1992年-1999年)到衛(wèi)留成(1999年-2003年);再從傅成玉(2003年-2011年)到王宜林(2011年-2015年),直至現(xiàn)任楊華,中國海油歷任領(lǐng)導(dǎo)人都給企業(yè)文化增加了新的內(nèi)容,帶來了新的改變。
1982年中國海油成立,時(shí)任石油工業(yè)部副部長的秦文彩任總經(jīng)理。秦文彩作為中國海洋石油工業(yè)的奠基人,頂著被誤解為“為資本家打工”甚至“賣國”的巨大壓力推動海洋油氣對外開放,并開創(chuàng)性地提出和堅(jiān)持總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。在成立伊始,他就特別注重構(gòu)建與國際接軌的石油公司體制,從而為中國海油注入了國際化、規(guī)范化的基因。
繼任者鐘一鳴砍掉了職工子弟技校,從而在中國海油中斷了石油系統(tǒng)延續(xù)已久的“一人進(jìn)油田,全家干石油”傳統(tǒng),杜絕了近親繁殖。
王彥時(shí)代則第一次實(shí)現(xiàn)油公司和油田服務(wù)油田裝備等專業(yè)公司分開,此舉遠(yuǎn)比、當(dāng)時(shí)的其他石油央企領(lǐng)先。
中國海油向傳統(tǒng)國企體制的回歸,源自衛(wèi)留成,始于傅成玉,成于王宜林。衛(wèi)留成時(shí)代,在經(jīng)營上開疆拓土、攻城略地,帶領(lǐng)中海油成功上市,邁入資本市場。在管理上積極與國際接軌,甚至在中海油歷史上首次引進(jìn)外籍高管。
衛(wèi)留成還嘗試建立一套市場化的選人用人機(jī)制和激勵機(jī)制。當(dāng)時(shí)總公司和二級公司都聘用了外籍高管,用人機(jī)制與薪酬制度全面與國際接軌——一方面使員工工資迅速上漲,另一方面還建立了競聘上崗制度。在崗位名稱上,廢除處長局長的稱呼,改稱經(jīng)理總經(jīng)理。
彼時(shí)的中國海油提拔了一大批非常年輕的經(jīng)理人,有的甚至連升七八級。很多人30歲出頭就已評上經(jīng)理,甚至有40歲就評上副總經(jīng)理的。同時(shí),也有約20%的干部在競聘中被淘汰,把職位讓給了能力更強(qiáng)的人。
中國海油在衛(wèi)留成帶領(lǐng)下進(jìn)入了黃金時(shí)代,他自己卻被調(diào)任海南省委副書記——這種從企業(yè)高管到政府高官的“商而優(yōu)則仕”,在中國的國企高管眼里普遍被視為“榮升”。但這個從企業(yè)經(jīng)營者到政府官員的通道,也無疑會對國企高管的意識和行為有深刻影響。據(jù)了解,衛(wèi)留成同中組部相關(guān)人員談話回來之后,行事風(fēng)格即有所改變。
傅成玉時(shí)代前后期的分界線是對優(yōu)尼科的收購。前期,傅繼承了衛(wèi)的國際化專業(yè)化思路。2005年6月22日,中海油正式宣布競購美國有100多年歷史的老牌石油公司優(yōu)尼科(Unocal Corporation)。此舉震動美國朝野,美國部分國會議員稱此舉危及美國能源安全,要求美國政府從中干預(yù)。政治因素迫使中海油退出競購,優(yōu)尼科最終落入雪佛龍囊中。
收購失敗后,傅成玉的想法有了明顯轉(zhuǎn)變。他提出建設(shè)年產(chǎn)5000萬噸的“海上大慶”,這是國企的傳統(tǒng)做法:提出一個產(chǎn)量目標(biāo),然后圍繞這一目標(biāo)動員公司所有資源。
2011年,中海油建成第一個“海上大慶”,同年,傅成玉調(diào)任中石化一把手。但多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的專家卻指出,以中海油有限的資源儲量,其實(shí)并無持續(xù)保持高產(chǎn)能力。2011年至今,為保持5000萬噸產(chǎn)量水平,中海油花費(fèi)數(shù)百億元建設(shè)、租用了大量鉆井平臺等裝備,整個資產(chǎn)的折舊、攤銷、遞延大大推高了經(jīng)營成本。
此后,中石油出身的王宜林繼任,帶來了更多中國石油行業(yè)傳統(tǒng)的觀念與風(fēng)格,最終完成了中海油向傳統(tǒng)國企的回歸。一個典型例子,是中海油開始使用“石油管理局”這一稱謂。
2003年成立的國資委對中海油回歸傳統(tǒng)國企體制起了直接作用。以“管人、管事、管資產(chǎn)”為設(shè)計(jì)目標(biāo)的國資委,對旗下央企的業(yè)務(wù)范圍、人事任免、績效考評、工資總額等重大事項(xiàng)全面介入,企業(yè)在多頭管理時(shí)代保有的獨(dú)立操作的空間不復(fù)存在。
另一重要影響因素是2008年的金融危機(jī)。危機(jī)過后,認(rèn)為中國模式優(yōu)越,國企沒必要繼續(xù)向西方學(xué)習(xí)的輿論盛行。一向強(qiáng)調(diào)國際化、規(guī)范化的中海油也刻意淡化“中國最西化石油公司”的色彩,開始強(qiáng)調(diào)本土身份,強(qiáng)調(diào)“接地氣”。
與這一轉(zhuǎn)變互為表里的是中國海油的“上岸”戰(zhàn)略。在提出拓展下游,實(shí)施“上岸”的發(fā)展規(guī)劃后,中國海油和各地區(qū)、各層級地方政府打交道逐漸增多。在此過程中,中國海油發(fā)現(xiàn),與接地氣的中石油、中石化相比,和地方政府打交道是自己的一大弱項(xiàng)。中國海油謹(jǐn)小慎微、講規(guī)則講規(guī)范的行事風(fēng)格吃不開。
為了使各地的項(xiàng)目獲得更多便利,中國海油開始改變自己原有的文化去迎合一些潛規(guī)則的東西,從而逐漸被環(huán)境同化,喪失了最初的定位。“真正的生死存亡不是財(cái)務(wù)報(bào)表上的那些數(shù)字,而是精神上的蛻變。”一位現(xiàn)已離職的中海油資深員工對《財(cái)經(jīng)》記者說。
海洋石油前景不明
同樣對中國海油構(gòu)成深遠(yuǎn)影響的,是海洋石油尤其是深海石油未來發(fā)展前景的不確定性。國內(nèi)某大型海工裝備制造企業(yè)前董事長曾下斷言:“頁巖革命后,所有深水,全部over。”
盡管沒有這么悲觀,但多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的專家均表示,隨著油價(jià)的持續(xù)低迷,高成本的海洋油氣板塊正面臨比陸地石油更寒冷的冬天。約占全球原油三分之一的海洋石油在低油價(jià)下迎來了自1998年以來最低的新建項(xiàng)目投資額。
北美頁巖革命后,陸上石油開始重新變得分布廣泛且開采成本低廉。常規(guī)石油本已不具成本優(yōu)勢,遑論開采成本高昂的海洋石油。
海洋石油開采成本高昂,是因?yàn)椴捎昧烁鞣N尖端技術(shù),深海石油尤甚。國際石油巨頭雪佛龍公司的發(fā)言人米奇朱艾爾(Mickey Driver)就曾將深海油田鉆探的開拓性和難度比作美國的“登月之旅”。
數(shù)據(jù)顯示,淺海油田(500米以下水深)開采成本大約是陸上常規(guī)油田開采成本的10倍,而深海油田(500米-1500米水深)的開采成本則是淺海油田的10倍,超深海(1500米-10000米水深)的開采成本更加驚人。開采成本之外,安全成本同樣高昂。
無論海洋石油成本多么高昂,產(chǎn)出的原油也與陸上非常規(guī)石油、常規(guī)石油同質(zhì)同價(jià)銷售。因此,隨著頁巖油的日益普及和開采技術(shù)的日益進(jìn)步,海洋石油、特別是深海石油,未來前景難言樂觀。
英國能源咨詢公司Douglas-Westwood發(fā)布的《深水市場五年預(yù)測》(2016-2020年)指出,基于油價(jià)一段時(shí)期內(nèi)維持低位的假設(shè),未來五年的深水油氣項(xiàng)目仍將保持增長,但投資預(yù)測較上次預(yù)測(2015-2019年)下調(diào)35%。
挪威雷斯塔能源公司(Rystad Energy)的最新評估數(shù)據(jù)顯示,2016年海洋油氣板塊的新建項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資額度僅為430億美元,相比2013年的約2750億美元下降了約84%,是自1998年的380億美元以來的最低值。
自上世紀(jì)70年代至今,國際石油市場共經(jīng)歷了四次油價(jià)下跌,每次都對海洋油氣開發(fā)造成了一定的影響,其中80年代中期到90年代末的長期低油價(jià)造成了海上鉆井市場的長期萎縮。
低迷的油價(jià)也讓全球海工行業(yè)遭遇了十幾年來最大的衰退,市場活躍度下降顯著。各類鉆井平臺動用率、日費(fèi)率均有明顯下滑,上游資本支出和工程技術(shù)市場規(guī)模雙降。自升式鉆井平臺動用率維持在65%左右,半潛式鉆井平臺動用率持續(xù)下降,目前僅為60%左右。
IOC們尚未大量減持深水資產(chǎn),這主要因?yàn)樯钏耐顿Y退出門檻太高,此前投入的資金難以短期內(nèi)撤出,但它們都已減少深水投資。
資深石油專家、東帆石能源咨詢公司董事長陳衛(wèi)東向《財(cái)經(jīng)》記者指出,回顧石油行業(yè)當(dāng)初從陸上進(jìn)入海洋再進(jìn)入深海的歷程,就是IOC們被石油資源國有化運(yùn)動從陸上一步步趕到深海的過程。IOC當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量尚無法在陸上找到更多資源,因此被迫下海承受高成本。但現(xiàn)在陸上的非常規(guī)油氣成本低且資源量巨大,分布廣泛,IOC缺乏繼續(xù)深入海洋的動力。
轉(zhuǎn)型天然氣挑戰(zhàn)巨大
鑒于海洋石油前景不明,天然氣業(yè)務(wù)被寄望成為中海油未來發(fā)展新的支撐。中海油在2015年報(bào)中指出,天然氣及發(fā)電產(chǎn)業(yè)已成為公司中下游的重要板塊,也是最具發(fā)展?jié)摿Φ男б嬖鲩L點(diǎn)。
8月22日,第一船自美國進(jìn)口的7萬噸液化天然氣(LNG)運(yùn)抵中海油大鵬接收站。該LNG船從首個獲得美國政府出口許可的LNG終端——路易斯安那州薩賓帕斯終端(Sabine Pass)出發(fā),歷時(shí)32天到達(dá)中國港口。
這一場景背后是中海油迅速成長的LNG業(yè)務(wù)。中海油在國內(nèi)三大石油公司中最早布局LNG,很早便完成了沿海LNG產(chǎn)業(yè)的全面布局。作為中國第一座LNG接收站,中海油大鵬接收站2016年進(jìn)口總量已超過4500萬噸。
目前中海油已投入商業(yè)運(yùn)營的接收站有7座,LNG年接收能力達(dá)到2780萬噸,累計(jì)接卸LNG突破8000萬噸,熱值相當(dāng)于1億噸原油。陸地天然氣長輸管線達(dá)到4309公里。公司同時(shí)還在加速布局天然氣發(fā)電、LNG汽車加氣等業(yè)務(wù)。
中海油向天然氣業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,基本與全球主要IOC同步。后者也將天然氣視為未來重要增長點(diǎn)。殼牌集團(tuán)在五大IOC中對天然氣重視程度最高,在天然氣一體化方面的發(fā)展戰(zhàn)略較有代表性。金融危機(jī)后,殼牌繼續(xù)大力發(fā)展天然氣業(yè)務(wù),天然氣儲量占比始終保持在50%以上。
殼牌現(xiàn)任CEO范伯登(Ben van Beurden)2014年上任后,將天然氣一體化經(jīng)營確定為集團(tuán)中期的利潤增長點(diǎn)。他的名言“與其說殼牌是一家石油公司,不如說殼牌是一家天然氣公司”,在行業(yè)廣為傳頌。目前,天然氣一體化和新能源業(yè)務(wù)是殼牌四大業(yè)務(wù)板塊之一,其他三個分別是上游業(yè)務(wù)板塊、下游業(yè)務(wù)板塊和項(xiàng)目與技術(shù)(P&T)業(yè)務(wù)板塊。
殼牌執(zhí)行委員會成員、天然氣一體化及新能源業(yè)務(wù)執(zhí)行董事Maarten Wetselaar告訴《財(cái)經(jīng)》記者,殼牌始終致力于構(gòu)建包括常規(guī)和非常規(guī)油氣、液化天然氣(LNG)、天然氣凝析液(GTL)以及天然氣化工在內(nèi)的天然氣一體化產(chǎn)業(yè)鏈。
范伯登也曾表示,公司一直在為低油價(jià)的到來做準(zhǔn)備。2015年對英國天然氣集團(tuán)(BG)高達(dá)540億美元的并購就是殼牌的應(yīng)對之舉,也成為此輪低油價(jià)周期中最大一筆收購。收購?fù)瓿珊螅咎烊粴庖惑w化業(yè)務(wù)迅速壯大,總規(guī)模已達(dá)90億美元——占總資產(chǎn)三分之一。
BP也在低油價(jià)周期中大力布局天然氣業(yè)務(wù)。當(dāng)前天然氣已占BP上游業(yè)務(wù)組合的近50%,而2020年,這一比例將上升到55%。“我們現(xiàn)在越來越偏向天然氣業(yè)務(wù),天然氣的政策導(dǎo)向是非常關(guān)鍵的,中國在政策導(dǎo)向上也會加強(qiáng)力度,引導(dǎo)這方面的發(fā)展。”BP中國區(qū)總裁楊恒明對《財(cái)經(jīng)》記者說。
就中海油而言,盡管與殼牌、BP同步發(fā)展天然氣,但尚未達(dá)到構(gòu)建天然氣一體化業(yè)務(wù)板塊以及天然氣價(jià)值鏈的程度,主因在于中海油天然氣業(yè)務(wù)缺乏上游資源支撐,純靠港口貿(mào)易難以形成持續(xù)、可觀的利潤。
年報(bào)顯示,中海油2015年海內(nèi)外共生產(chǎn)天然氣251億立方米,但僅銷售126億立方米。公司從2012年至2015年海內(nèi)外天然氣可采儲量分別為:1700億立方米、1790億立方米、1906億立方米和1980億立方米。盡管不斷增長,但距離IOC尚有距離。
殼牌2015年報(bào)顯示,該公司已探明天然氣儲量為3800億立方米。收購BG后,殼牌還占有了全球20%的LNG市場,其產(chǎn)能幾乎是??松梨诘?倍。 由于缺乏LNG資源,中海油主要靠在國際市場購買后轉(zhuǎn)手銷往國內(nèi),且在當(dāng)前需求不振的市場環(huán)境下也持續(xù)虧損。
近日,中海油與李嘉誠旗下公司控股的赫斯基能源公司之間關(guān)于南海荔灣3-1氣田天然氣長期合同的糾紛,凸顯了中海油LNG業(yè)務(wù)不掌控上游資源的短板。
荔灣3-1氣田是中國首個深水氣田,由赫斯基能源和中海油合作開發(fā),2014年3月投產(chǎn)后向珠三角地區(qū)供氣,由中海油進(jìn)行銷售,并簽訂“照付不議”銷售合約。
“照付不議”是天然氣供應(yīng)的國際慣例和規(guī)則,是指在市場變化情況下,付費(fèi)不得變更。用戶用氣未達(dá)到此量,仍須按此量付款;供氣方供氣未達(dá)到此量時(shí),要對用戶進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)償。
隨著國際油價(jià)的斷崖式下跌,LNG價(jià)格也不斷下跌。2015年,美國天然氣標(biāo)桿價(jià)格HenryHub全年均價(jià)為2.62美元/百萬英熱單位,下跌39.8%;英國標(biāo)桿價(jià)格NBP全年均價(jià)為6.62美元/百萬英熱單位,下跌14.0%。日本進(jìn)口LNG全年均價(jià)估計(jì)為10.64美元/百萬英熱單位,下跌34.4%,其中LNG現(xiàn)貨全年均價(jià)為7.46美元/百萬英熱單位,下降46.9%。
相較之下,每千立方英尺11美元-13美元的銷售合約價(jià)格讓中海油承受巨大銷售壓力。因此,中海油在2016年一季度僅按實(shí)際售氣量支付給赫斯基費(fèi)用,而未按合約規(guī)定氣量付費(fèi)。雙方糾紛一度升級,險(xiǎn)些對簿公堂。最終赫斯基讓步,同意以每千立方英尺9.54美元-11.45美元的價(jià)格將天然氣賣給中海油,避免了雙方爭端進(jìn)一步升級。
在國內(nèi),由于政策和歷史淵源,傳統(tǒng)上以陸上油氣業(yè)務(wù)為主的中石油、中石化兩大巨頭也在加快布局天然氣產(chǎn)業(yè)。相比中海油,它們在上游氣源和管網(wǎng)上擁有絕對優(yōu)勢。
以中石油為例,2015年,該公司共銷售天然氣1226.6億立方米,其中954.8億立方米為自產(chǎn)氣。管道天然氣供應(yīng)范圍已覆蓋全國30個省區(qū)市,市場占有率達(dá)到68%。且已擁有長達(dá)50928公里的天然氣管道,占全國的76.2%。同時(shí),中石油還在去年底建成大港、金壇、劉莊、蘇橋、呼圖壁等儲氣庫(群)10座,調(diào)峰能力達(dá)到52億立方米。
中石油還運(yùn)行LNG工廠12座,總產(chǎn)能700萬立方米/日,2015年產(chǎn)量 5.6億立方米。運(yùn)行LNG加氣站550座,在建LNG加氣站136座,全年終端銷售LNG15.4億立方米,占全國 LNG汽車加氣站銷售量的27.3%。
中石化也已在廣西、天津、溫州、江蘇等多地建設(shè)LNG接收站。且這兩家公司可憑借較LNG低約0.5元/立方米的管道天然氣優(yōu)勢,與LNG的靈活性相結(jié)合,對中海油形成強(qiáng)有力的競爭。
在業(yè)界觀察者看來,隨著市場競爭越來越激烈,中海油雖出手最早,其LNG市場份額卻不斷遭受蠶食。中海油LNG設(shè)備投資和維護(hù)成本長期居高不下,此前簽訂的天然氣長協(xié)成本無法降低。如何消化這些成本,對LNG業(yè)務(wù)虧損的中海油而言,也是必須解決的難題。
業(yè)績下跌激化了長期積累的內(nèi)在矛盾,也導(dǎo)致部分人才流失。一位中海油前員工對《財(cái)經(jīng)》記者說:“現(xiàn)在的中海油已經(jīng)有一種劣幣驅(qū)逐良幣的趨勢,我很痛心。”他表示,公司過去十幾年培養(yǎng)的具有國際化背景的精英團(tuán)隊(duì)大半離職,財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)和法務(wù)團(tuán)隊(duì)原部分骨干人員星流云散。
長期以來,中海油及其母公司中國海洋石油總公司(下稱“中國海油”)被外界視為國際化程度最高、管理最規(guī)范的央企“優(yōu)等生”。如今,這名曾經(jīng)的優(yōu)等生正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)——董事長楊華在近期召開的2016年領(lǐng)導(dǎo)干部會議上稱,異常嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營壓力,已讓公司面臨“能否活下來的問題”。
比業(yè)績下滑威脅更大的,是中國海油定位的迷失。這家通過海洋石油對外合作起家的公司,曾被稱作“中國最西化的石油公司”。
但在最近幾年國企大環(huán)境、行業(yè)中環(huán)境和公司小環(huán)境的共同影響下,它似乎逐漸喪失了早期的“國際化、規(guī)范化”基因,泯然于那些政企不分、積重難返的傳統(tǒng)國企之列。傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸喪失,“老本”越吃越薄。
在業(yè)界看來,這一切始于低油價(jià)的沖擊。持續(xù)50美元/桶上下的國際油價(jià)揭開了此前被高油價(jià)掩蓋的低效管理和戰(zhàn)略失誤,退潮之后,裸泳者現(xiàn)形。
產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)Ш?br /> 以業(yè)績而論,在持續(xù)的低油價(jià)沖擊下,中國三大國有石油上市公司今年上半年的業(yè)績均屬慘淡。中國石油化工股份有限公司(600028.SH,下稱中國石化)雖然實(shí)現(xiàn)凈利潤199億元,但同比下降21.6%;中國石油天然氣股份有限公司(601857.SH,下稱中國石油)上半年的凈利潤僅5.31億元,同比下降98%,相對于其天文數(shù)字的營業(yè)額,幾乎等于半年白干。
與中海油有所不同,這兩家公司均屬石油產(chǎn)業(yè)上下游一體化模式,按理說,可以更有效對沖油價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。中國石化下游的成品油和化工產(chǎn)品銷售利潤增長受益于低油價(jià),彌補(bǔ)了上游的虧損。中國石油盡管產(chǎn)業(yè)鏈偏重上游,但中下游資產(chǎn)規(guī)模也較大,因此盈虧基本持平。
這也是全球產(chǎn)業(yè)規(guī)律。數(shù)據(jù)顯示,幾家主要國際石油公司(IOC)在上半年也通過一體化的風(fēng)險(xiǎn)對沖方式保持盈利。除了BP石油公司繼續(xù)受2010年墨西哥灣漏油事故影響而虧損20.02億美元,??松梨?、道達(dá)爾和殼牌公司等幾大全球油企,今年上半年分別實(shí)現(xiàn)利潤35.1億美元、37億美元和18.5億美元。
在業(yè)界看來,將中國海油逼到“生死存亡”地步的主因,是公司產(chǎn)業(yè)鏈的失衡——此前漫長的高油價(jià)周期中,公司大部分資源都向上游(油氣田勘探開發(fā))聚集,“上岸”拓展中下游(煉化、管網(wǎng)運(yùn)輸、銷售)的思路雖然早就提出,但該業(yè)務(wù)一直發(fā)展緩慢,在低油價(jià)沖擊下難以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對沖,導(dǎo)致業(yè)績受到很大影響。
從中國海油建立之初,主要依靠擁有壟斷性質(zhì)的海上油氣對外合作專營權(quán)。該專營權(quán)意味著一個油田從初期地質(zhì)普查到獲得油氣發(fā)現(xiàn)再到最后建成油田的全部成本都由合作伙伴承擔(dān),但在進(jìn)入商業(yè)生產(chǎn)階段后,中國海油卻能分享51%的收益。因此,從1999年到2009年,中國海油的主要利潤都來自合作油田,由此逐步積累成為一家油氣巨頭。
中國海油2015年報(bào)顯示,公司總資產(chǎn)中,上游資產(chǎn)占50.3%,中、下游資產(chǎn)加在一起占24.4%,但公司收入的62.2%卻由中下游資產(chǎn)貢獻(xiàn),上游僅貢獻(xiàn)26.4%。 因此在高油價(jià)時(shí)期,公司業(yè)績鮮亮,成為“央企優(yōu)等生”;但財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)掩飾了內(nèi)在弊病,缺乏可持續(xù)發(fā)展的能力。在油價(jià)陡然下跌時(shí)期,業(yè)績下跌幅度也最大。由于上游大、下游小,當(dāng)市場供過于求,強(qiáng)大的上游供應(yīng)出現(xiàn)過剩時(shí),其相對弱小的下游無法消化如此多的上游資源,也無法通過外部市場消化,因此造成嚴(yán)重消化不良,從而導(dǎo)致危機(jī)。“頭大身子小”的結(jié)構(gòu)使公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱,難以適應(yīng)外在環(huán)境的改變。高油價(jià)以來的鮮亮業(yè)績恰恰由于過度注重短期收益而忽視了長期收益。
中海油能源經(jīng)濟(jì)研究院曾以康菲石油公司(ConocoPhillips)為案例,比較上下游一體化和專業(yè)化的利弊。
2012年,康菲分拆為康菲石油和菲利普斯66兩家公司,前者保留原公司名稱,并主營上游勘探開采業(yè)務(wù),后者則主營下游的煉化和油品銷售業(yè)務(wù)。
重組后兩年,分拆后的兩家公司都實(shí)現(xiàn)了年均超過20%的市值增長,明顯高于同期的道瓊斯指數(shù)的增長率,也超過了整個石油板塊的平均年增長率。
彼時(shí)石油市場正處于高油價(jià)周期,專業(yè)化分拆讓公司獲益良多;但隨著油價(jià)的大幅下跌,主營上游的康菲石油出現(xiàn)巨額虧損,菲利普斯66業(yè)績則平穩(wěn)得多。
一體化模式本無絕對的好壞,需視油價(jià)高低和公司把控能力而定。如使用量化指標(biāo),則油價(jià)在30美元-50美元/桶的區(qū)間時(shí)應(yīng)發(fā)展下游,以獲得風(fēng)險(xiǎn)對沖能力。如油價(jià)始終在100美元/桶以上,就可以不考慮下游,只發(fā)展上游最為劃算。
石油在此前很長一段時(shí)期都是全球稀缺資源,價(jià)格不斷單邊上漲。因此對于中海油這樣以上游為主的石油公司而言,只要把油生產(chǎn)出來,即可獲得可觀的盈利。
在石油市場供需出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)之后,早已不習(xí)慣考慮產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的中海油必然陷入慌亂,且難以在短期內(nèi)改變上中下游的資產(chǎn)配比,以致陷入危機(jī)。
尼克森后遺癥
此前幾年花費(fèi)上百億美元收購加拿大油氣公司尼克森(Nexen Inc),是中國海油遭遇危機(jī)的另一個重要因素,也是分析中國海油未來發(fā)展繞不過去的關(guān)鍵事件。中國海油內(nèi)部和業(yè)界的深入分析認(rèn)為,由于戰(zhàn)略失當(dāng),收購整合失利,該并購成了拖累中國海油業(yè)績的大包袱。
“尼克森一役暴露出了中國海油在國際化經(jīng)營和管理方面的巨大缺陷。”一位長期研究中國海油的觀察家如此評價(jià)。
尼克森公司成立于1971年,總部位于卡爾加里,該市是加拿大西南部的阿爾伯塔?。ˋlberta,加拿大油氣資源最富集地區(qū))省會,擁有約3000名員工,是加拿大第十四大石油公司。該公司資產(chǎn)包括勘探、開發(fā)和在產(chǎn)項(xiàng)目,分布于加拿大西部、英國北海、尼日利亞海上、墨西哥灣、哥倫比亞、也門和波蘭。其核心業(yè)務(wù)包括常規(guī)油氣、油砂和頁巖氣。
2012年7月23日,中國海油與尼克森達(dá)成協(xié)議,前者將以151億美元現(xiàn)金收購后者全部股份,中國海油還另外承擔(dān)尼克森43億美元的債務(wù)。
2013年2月26日,并購交易完成。中國企業(yè)已完成的海外收購項(xiàng)目中,尼克森是迄今為止最大的一筆交易(詳見2012年8月13日《財(cái)經(jīng)》封面報(bào)道“中海油大交易”)。
中國海油當(dāng)初設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是,通過該并購獲得覆蓋全球各大洲的石油儲量以及國際化管理經(jīng)驗(yàn)。獲得的石油儲量中,64%是加拿大油砂資產(chǎn),22%為英國北海深海油氣資源。而油砂資源主要是位于阿爾伯塔省的長湖項(xiàng)目(Long Lake)。
2014年下半年開始,國際油價(jià)斷崖式下跌,中國海油疲于應(yīng)付并購造成的沉重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),始終未能實(shí)現(xiàn)對尼克森的有效整合。如今北美頁巖油的開采成本降到40美元/桶左右,尼克森超過60美元/桶開采成本的油砂資產(chǎn),對中海油已從“雞肋”變成拖累。
接近中海油決策層的人士向《財(cái)經(jīng)》記者透露,當(dāng)年部分公司高層其實(shí)并不贊成收購,其中就包括時(shí)任總經(jīng)理?xiàng)钊A,但最終決策推進(jìn)收購無可阻擋。據(jù)稱,楊華當(dāng)年在中海油內(nèi)部討論收購尼克森事宜時(shí),“經(jīng)常不表態(tài),找不到人,明顯不愿跟著玩。”
2016年上半年,中海油對海外資產(chǎn)進(jìn)行104億元的資產(chǎn)減值,是2015年同期資產(chǎn)減值的7倍多,被減值的資產(chǎn)主要為尼克森旗下的油砂資產(chǎn)。
尼克森前副總裁羅恩·沃森(Ron Watson)向《財(cái)經(jīng)》記者表示,尼克森的長期表現(xiàn)欠佳,主要因?yàn)楣芾韺又霸谫Y產(chǎn)并購上決策失誤。而中海油收購尼克森后,本應(yīng)知道長湖項(xiàng)目的弊端,但未補(bǔ)救。他同時(shí)指出,尼克森舍棄部分輕油資產(chǎn),看重高成本的重油資產(chǎn)是個錯誤,中海油在收購尼克森后仍繼續(xù)著這條歧途。
油價(jià)大跌之后,中海油的消化不良終于爆發(fā)。尼克森經(jīng)過三輪裁員,目前已經(jīng)裁員1000人左右。三輪裁員既包括卡爾加里總部的員工,也有在長湖項(xiàng)目上的員工。目前部分部門的裁員比例已經(jīng)達(dá)50%-70%。而卡爾加里當(dāng)?shù)氐钠渌笮褪凸緟s并未大規(guī)模裁員。
《財(cái)經(jīng)》記者獲悉,收購尼克森后,中方和加方都經(jīng)歷了較大的心理落差。中方原本將尼克森當(dāng)成擁有先進(jìn)管理理念和尖端技術(shù)的國際化大公司,但揭開神秘面紗后,又將后者看作爛攤子。而在加方員工眼中,中海油從拯救者變成了一個管理混亂、隨意裁員的家伙。
收購尼克森后,面對超出想象的復(fù)雜攤子,中海油派去的管理團(tuán)隊(duì)無力應(yīng)付,于是采取了“以夷治夷”之策,從尼克森此前收購的英國北海項(xiàng)目上調(diào)來兩位英國高管到加拿大總部負(fù)責(zé)具體管理工作。但來自北海的英國人并不懂加拿大的油砂礦和煉廠,他們將尼克森原有的管理體系和理念拋棄,新建了管理體系。
盡管新的管理體系側(cè)重于降低成本,符合當(dāng)前市場情況,但大規(guī)模裁員主要針對一線員工,導(dǎo)致尼克森變成了“大頭小身子”——中層以上經(jīng)理有200多人,人力資源和供應(yīng)鏈管理人員合計(jì)約400人。而基層從事油氣生產(chǎn)和加工的技術(shù)人員僅剩幾十人。
這種管理理念與北美當(dāng)?shù)厥凸就耆喾?,?dāng)?shù)卮笮褪凸驹谛枰蠓鳒p成本時(shí)也會選擇裁員,但一定會保留一線的工程師和技術(shù)人員,因?yàn)檫@些人是公司核心競爭力所在。裁掉的往往是各職能部門的中層以上管理人員。
一位尼克森員工向《財(cái)經(jīng)》記者直言,“中海油對尼克森的整合是失敗的,我們很失望,公司各個環(huán)節(jié)都已處于失控狀態(tài),再整合下去我完全不看好。”
經(jīng)過四年的接觸、磨合,當(dāng)?shù)貑T工已清楚認(rèn)識到中方管理團(tuán)隊(duì)并不具備對尼克森進(jìn)行有效整合的能力。2015年,長湖油砂項(xiàng)目發(fā)生了北美30年來最嚴(yán)重的陸上漏油事件;2016年初,又發(fā)生了煉化廠的爆炸,導(dǎo)致一死一傷。兩起事故原因分別為違反監(jiān)控條例和操作規(guī)定,類似事件在并購前的七八年中都未曾出現(xiàn)過。
直至今日,尼克森仍未劃歸中國海油國際公司,始終由總公司直轄,總公司花了四年時(shí)間,仍未理順對尼克森的管理。但這起巨額并購卻改變了中海油的財(cái)務(wù)狀況和市場定位。
有分析人士表示,收購尼克森之前的中海油可視為“專業(yè)化石油公司”,這類企業(yè)投資規(guī)模相對小,但市場表現(xiàn)好,擁有獨(dú)特競爭優(yōu)勢。收購尼克森之后,看似企業(yè)規(guī)模更大,但公司盈利能力大幅下降,并且偏離了專業(yè)化石油公司的定位,有成為“潛在出局者”的危險(xiǎn)。
在商言政
多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的專家指出,尼克森并購并非完全的商業(yè)決策,其中有獲得全球性石油儲量以及國際化管理經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)目的,同時(shí)也體現(xiàn)了部分政府部門人士“資源為王”的思維方式,還部分摻雜著國企領(lǐng)導(dǎo)人特有的政績觀(在十八大前夕宣布并購)。
中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所能源經(jīng)濟(jì)研究室主任朱彤向《財(cái)經(jīng)》記者指出,與國際石油公司(IOC)相比,中國三大石油央企的弊病和苦衷在于,政企不分的體制使其無法作出純粹的商業(yè)決策。后者的海外收購反映了“對上級負(fù)責(zé)”的文化,前者并購時(shí)體現(xiàn)的是“對股東負(fù)責(zé)”的文化。
多年來,中國三大石油央企需要完成政府“保供”與“走出去”任務(wù),同時(shí)要與同行比拼資產(chǎn)規(guī)模,防止自己被國資委整合進(jìn)更大的央企。這導(dǎo)致他們在油價(jià)高點(diǎn)收購資產(chǎn)的決心往往比所有IOC都大,收購的資產(chǎn)規(guī)模也很大。
但當(dāng)發(fā)現(xiàn)買虧了或油價(jià)開始走低時(shí),剝離資產(chǎn)的止損措施卻比IOC緩慢得多,甚至不敢作類似決策。因?yàn)殡y以向上級解釋,甚至要承擔(dān)“國有資產(chǎn)流失”的罪名。
大多數(shù)IOC一旦意識到油價(jià)有下降趨勢,就會以最快速度剝離非核心資產(chǎn),以求損失最小。殼牌從油價(jià)尚處高位的2012年左右即開始以每年數(shù)百億美元的規(guī)模剝離各種非核心資產(chǎn)。該公司首席財(cái)務(wù)長Simon Henry近期又表示要剝離400億美元資產(chǎn)。
多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的中國海油前員工均指出,盡管中國海油高層有較清晰的目標(biāo)和想法,但在戰(zhàn)略層面缺乏創(chuàng)新,重大決策中缺乏戰(zhàn)略研究支持,公司管理層過于自信,或者寧可相信外部智囊(例如投行),而不依賴內(nèi)部研究機(jī)構(gòu)。
《財(cái)經(jīng)》記者獲悉,幾年前在對尼克森的并購中,中國海油并無一線戰(zhàn)略研究人員完整參與。這一方面是為了保密,另一方面也導(dǎo)致決策缺乏系統(tǒng)研究的支持。
政企不分的痼疾,還突出表現(xiàn)在激勵機(jī)制的某些畸形。中海油在衛(wèi)留成時(shí)代形成了高管期權(quán)和董事袍金的激勵機(jī)制。這套薪酬制度緣起于2001年中海油赴美上市路演時(shí)股東的建議。為了讓股東相信中海油具備對高管的激勵機(jī)制,彼時(shí)的董事長衛(wèi)留成等人設(shè)立了一套與國際接軌的薪酬和期權(quán)制度,財(cái)政部也予以批準(zhǔn)。
這一突破一度令當(dāng)時(shí)的中海油高管團(tuán)隊(duì)興奮。“當(dāng)時(shí)大家都以為真能拿到錢了,就等兩年以后行權(quán)了。”一位接近該公司高層的人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者。
然而,2003年國資委成立,隨即發(fā)文要求暫停此前的薪酬期權(quán)制度,中海油向國資委重新申報(bào),再未獲批。從此,中海油財(cái)報(bào)中披露的高管市場化薪酬均成為“名義收入”,實(shí)際收入則按國資委規(guī)定的原工資待遇水平執(zhí)行。收購尼克森后,中海油派去的CEO的收入也按此執(zhí)行,名實(shí)不符。
之所以如此,上述中國海油人士向《財(cái)經(jīng)》記者解釋說,“衛(wèi)留成建立的與國際接軌的人力和薪酬制度與傳統(tǒng)的國有體制完全無法對接,自己的那一套玩不下去。”
泯然眾人
石油業(yè)界比較一致的看法是,體制痼疾導(dǎo)致的直接后果,就是中國海油回歸到傳統(tǒng)國企作風(fēng)。
中海油以前的基因和文化自成風(fēng)格,重點(diǎn)在國際化和規(guī)范化。在傅成玉掌舵之前,這一發(fā)展脈絡(luò)和基因基本一脈相承且不斷發(fā)展,“央企優(yōu)等生”、“中國最國際化的石油公司”等美譽(yù)也由此產(chǎn)生。
很長時(shí)間里,中國海油是相對規(guī)范、謹(jǐn)小慎微、小步快跑的公司,即使在震驚全球的中國石油窩案風(fēng)暴中,該公司被揪出的違紀(jì)者也屈指可數(shù)。但至今,中國海油已不再領(lǐng)風(fēng)氣之先。
從秦文彩(1982年-1985年)、鐘一鳴(1985年-1992年)、王彥(1992年-1999年)到衛(wèi)留成(1999年-2003年);再從傅成玉(2003年-2011年)到王宜林(2011年-2015年),直至現(xiàn)任楊華,中國海油歷任領(lǐng)導(dǎo)人都給企業(yè)文化增加了新的內(nèi)容,帶來了新的改變。
1982年中國海油成立,時(shí)任石油工業(yè)部副部長的秦文彩任總經(jīng)理。秦文彩作為中國海洋石油工業(yè)的奠基人,頂著被誤解為“為資本家打工”甚至“賣國”的巨大壓力推動海洋油氣對外開放,并開創(chuàng)性地提出和堅(jiān)持總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。在成立伊始,他就特別注重構(gòu)建與國際接軌的石油公司體制,從而為中國海油注入了國際化、規(guī)范化的基因。
繼任者鐘一鳴砍掉了職工子弟技校,從而在中國海油中斷了石油系統(tǒng)延續(xù)已久的“一人進(jìn)油田,全家干石油”傳統(tǒng),杜絕了近親繁殖。
王彥時(shí)代則第一次實(shí)現(xiàn)油公司和油田服務(wù)油田裝備等專業(yè)公司分開,此舉遠(yuǎn)比、當(dāng)時(shí)的其他石油央企領(lǐng)先。
中國海油向傳統(tǒng)國企體制的回歸,源自衛(wèi)留成,始于傅成玉,成于王宜林。衛(wèi)留成時(shí)代,在經(jīng)營上開疆拓土、攻城略地,帶領(lǐng)中海油成功上市,邁入資本市場。在管理上積極與國際接軌,甚至在中海油歷史上首次引進(jìn)外籍高管。
衛(wèi)留成還嘗試建立一套市場化的選人用人機(jī)制和激勵機(jī)制。當(dāng)時(shí)總公司和二級公司都聘用了外籍高管,用人機(jī)制與薪酬制度全面與國際接軌——一方面使員工工資迅速上漲,另一方面還建立了競聘上崗制度。在崗位名稱上,廢除處長局長的稱呼,改稱經(jīng)理總經(jīng)理。
彼時(shí)的中國海油提拔了一大批非常年輕的經(jīng)理人,有的甚至連升七八級。很多人30歲出頭就已評上經(jīng)理,甚至有40歲就評上副總經(jīng)理的。同時(shí),也有約20%的干部在競聘中被淘汰,把職位讓給了能力更強(qiáng)的人。
中國海油在衛(wèi)留成帶領(lǐng)下進(jìn)入了黃金時(shí)代,他自己卻被調(diào)任海南省委副書記——這種從企業(yè)高管到政府高官的“商而優(yōu)則仕”,在中國的國企高管眼里普遍被視為“榮升”。但這個從企業(yè)經(jīng)營者到政府官員的通道,也無疑會對國企高管的意識和行為有深刻影響。據(jù)了解,衛(wèi)留成同中組部相關(guān)人員談話回來之后,行事風(fēng)格即有所改變。
傅成玉時(shí)代前后期的分界線是對優(yōu)尼科的收購。前期,傅繼承了衛(wèi)的國際化專業(yè)化思路。2005年6月22日,中海油正式宣布競購美國有100多年歷史的老牌石油公司優(yōu)尼科(Unocal Corporation)。此舉震動美國朝野,美國部分國會議員稱此舉危及美國能源安全,要求美國政府從中干預(yù)。政治因素迫使中海油退出競購,優(yōu)尼科最終落入雪佛龍囊中。
收購失敗后,傅成玉的想法有了明顯轉(zhuǎn)變。他提出建設(shè)年產(chǎn)5000萬噸的“海上大慶”,這是國企的傳統(tǒng)做法:提出一個產(chǎn)量目標(biāo),然后圍繞這一目標(biāo)動員公司所有資源。
2011年,中海油建成第一個“海上大慶”,同年,傅成玉調(diào)任中石化一把手。但多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的專家卻指出,以中海油有限的資源儲量,其實(shí)并無持續(xù)保持高產(chǎn)能力。2011年至今,為保持5000萬噸產(chǎn)量水平,中海油花費(fèi)數(shù)百億元建設(shè)、租用了大量鉆井平臺等裝備,整個資產(chǎn)的折舊、攤銷、遞延大大推高了經(jīng)營成本。
此后,中石油出身的王宜林繼任,帶來了更多中國石油行業(yè)傳統(tǒng)的觀念與風(fēng)格,最終完成了中海油向傳統(tǒng)國企的回歸。一個典型例子,是中海油開始使用“石油管理局”這一稱謂。
2003年成立的國資委對中海油回歸傳統(tǒng)國企體制起了直接作用。以“管人、管事、管資產(chǎn)”為設(shè)計(jì)目標(biāo)的國資委,對旗下央企的業(yè)務(wù)范圍、人事任免、績效考評、工資總額等重大事項(xiàng)全面介入,企業(yè)在多頭管理時(shí)代保有的獨(dú)立操作的空間不復(fù)存在。
另一重要影響因素是2008年的金融危機(jī)。危機(jī)過后,認(rèn)為中國模式優(yōu)越,國企沒必要繼續(xù)向西方學(xué)習(xí)的輿論盛行。一向強(qiáng)調(diào)國際化、規(guī)范化的中海油也刻意淡化“中國最西化石油公司”的色彩,開始強(qiáng)調(diào)本土身份,強(qiáng)調(diào)“接地氣”。
與這一轉(zhuǎn)變互為表里的是中國海油的“上岸”戰(zhàn)略。在提出拓展下游,實(shí)施“上岸”的發(fā)展規(guī)劃后,中國海油和各地區(qū)、各層級地方政府打交道逐漸增多。在此過程中,中國海油發(fā)現(xiàn),與接地氣的中石油、中石化相比,和地方政府打交道是自己的一大弱項(xiàng)。中國海油謹(jǐn)小慎微、講規(guī)則講規(guī)范的行事風(fēng)格吃不開。
為了使各地的項(xiàng)目獲得更多便利,中國海油開始改變自己原有的文化去迎合一些潛規(guī)則的東西,從而逐漸被環(huán)境同化,喪失了最初的定位。“真正的生死存亡不是財(cái)務(wù)報(bào)表上的那些數(shù)字,而是精神上的蛻變。”一位現(xiàn)已離職的中海油資深員工對《財(cái)經(jīng)》記者說。
海洋石油前景不明
同樣對中國海油構(gòu)成深遠(yuǎn)影響的,是海洋石油尤其是深海石油未來發(fā)展前景的不確定性。國內(nèi)某大型海工裝備制造企業(yè)前董事長曾下斷言:“頁巖革命后,所有深水,全部over。”
盡管沒有這么悲觀,但多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的專家均表示,隨著油價(jià)的持續(xù)低迷,高成本的海洋油氣板塊正面臨比陸地石油更寒冷的冬天。約占全球原油三分之一的海洋石油在低油價(jià)下迎來了自1998年以來最低的新建項(xiàng)目投資額。
北美頁巖革命后,陸上石油開始重新變得分布廣泛且開采成本低廉。常規(guī)石油本已不具成本優(yōu)勢,遑論開采成本高昂的海洋石油。
海洋石油開采成本高昂,是因?yàn)椴捎昧烁鞣N尖端技術(shù),深海石油尤甚。國際石油巨頭雪佛龍公司的發(fā)言人米奇朱艾爾(Mickey Driver)就曾將深海油田鉆探的開拓性和難度比作美國的“登月之旅”。
數(shù)據(jù)顯示,淺海油田(500米以下水深)開采成本大約是陸上常規(guī)油田開采成本的10倍,而深海油田(500米-1500米水深)的開采成本則是淺海油田的10倍,超深海(1500米-10000米水深)的開采成本更加驚人。開采成本之外,安全成本同樣高昂。
無論海洋石油成本多么高昂,產(chǎn)出的原油也與陸上非常規(guī)石油、常規(guī)石油同質(zhì)同價(jià)銷售。因此,隨著頁巖油的日益普及和開采技術(shù)的日益進(jìn)步,海洋石油、特別是深海石油,未來前景難言樂觀。
英國能源咨詢公司Douglas-Westwood發(fā)布的《深水市場五年預(yù)測》(2016-2020年)指出,基于油價(jià)一段時(shí)期內(nèi)維持低位的假設(shè),未來五年的深水油氣項(xiàng)目仍將保持增長,但投資預(yù)測較上次預(yù)測(2015-2019年)下調(diào)35%。
挪威雷斯塔能源公司(Rystad Energy)的最新評估數(shù)據(jù)顯示,2016年海洋油氣板塊的新建項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資額度僅為430億美元,相比2013年的約2750億美元下降了約84%,是自1998年的380億美元以來的最低值。
自上世紀(jì)70年代至今,國際石油市場共經(jīng)歷了四次油價(jià)下跌,每次都對海洋油氣開發(fā)造成了一定的影響,其中80年代中期到90年代末的長期低油價(jià)造成了海上鉆井市場的長期萎縮。
低迷的油價(jià)也讓全球海工行業(yè)遭遇了十幾年來最大的衰退,市場活躍度下降顯著。各類鉆井平臺動用率、日費(fèi)率均有明顯下滑,上游資本支出和工程技術(shù)市場規(guī)模雙降。自升式鉆井平臺動用率維持在65%左右,半潛式鉆井平臺動用率持續(xù)下降,目前僅為60%左右。
IOC們尚未大量減持深水資產(chǎn),這主要因?yàn)樯钏耐顿Y退出門檻太高,此前投入的資金難以短期內(nèi)撤出,但它們都已減少深水投資。
資深石油專家、東帆石能源咨詢公司董事長陳衛(wèi)東向《財(cái)經(jīng)》記者指出,回顧石油行業(yè)當(dāng)初從陸上進(jìn)入海洋再進(jìn)入深海的歷程,就是IOC們被石油資源國有化運(yùn)動從陸上一步步趕到深海的過程。IOC當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量尚無法在陸上找到更多資源,因此被迫下海承受高成本。但現(xiàn)在陸上的非常規(guī)油氣成本低且資源量巨大,分布廣泛,IOC缺乏繼續(xù)深入海洋的動力。
轉(zhuǎn)型天然氣挑戰(zhàn)巨大
鑒于海洋石油前景不明,天然氣業(yè)務(wù)被寄望成為中海油未來發(fā)展新的支撐。中海油在2015年報(bào)中指出,天然氣及發(fā)電產(chǎn)業(yè)已成為公司中下游的重要板塊,也是最具發(fā)展?jié)摿Φ男б嬖鲩L點(diǎn)。
8月22日,第一船自美國進(jìn)口的7萬噸液化天然氣(LNG)運(yùn)抵中海油大鵬接收站。該LNG船從首個獲得美國政府出口許可的LNG終端——路易斯安那州薩賓帕斯終端(Sabine Pass)出發(fā),歷時(shí)32天到達(dá)中國港口。
這一場景背后是中海油迅速成長的LNG業(yè)務(wù)。中海油在國內(nèi)三大石油公司中最早布局LNG,很早便完成了沿海LNG產(chǎn)業(yè)的全面布局。作為中國第一座LNG接收站,中海油大鵬接收站2016年進(jìn)口總量已超過4500萬噸。
目前中海油已投入商業(yè)運(yùn)營的接收站有7座,LNG年接收能力達(dá)到2780萬噸,累計(jì)接卸LNG突破8000萬噸,熱值相當(dāng)于1億噸原油。陸地天然氣長輸管線達(dá)到4309公里。公司同時(shí)還在加速布局天然氣發(fā)電、LNG汽車加氣等業(yè)務(wù)。
中海油向天然氣業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,基本與全球主要IOC同步。后者也將天然氣視為未來重要增長點(diǎn)。殼牌集團(tuán)在五大IOC中對天然氣重視程度最高,在天然氣一體化方面的發(fā)展戰(zhàn)略較有代表性。金融危機(jī)后,殼牌繼續(xù)大力發(fā)展天然氣業(yè)務(wù),天然氣儲量占比始終保持在50%以上。
殼牌現(xiàn)任CEO范伯登(Ben van Beurden)2014年上任后,將天然氣一體化經(jīng)營確定為集團(tuán)中期的利潤增長點(diǎn)。他的名言“與其說殼牌是一家石油公司,不如說殼牌是一家天然氣公司”,在行業(yè)廣為傳頌。目前,天然氣一體化和新能源業(yè)務(wù)是殼牌四大業(yè)務(wù)板塊之一,其他三個分別是上游業(yè)務(wù)板塊、下游業(yè)務(wù)板塊和項(xiàng)目與技術(shù)(P&T)業(yè)務(wù)板塊。
殼牌執(zhí)行委員會成員、天然氣一體化及新能源業(yè)務(wù)執(zhí)行董事Maarten Wetselaar告訴《財(cái)經(jīng)》記者,殼牌始終致力于構(gòu)建包括常規(guī)和非常規(guī)油氣、液化天然氣(LNG)、天然氣凝析液(GTL)以及天然氣化工在內(nèi)的天然氣一體化產(chǎn)業(yè)鏈。
范伯登也曾表示,公司一直在為低油價(jià)的到來做準(zhǔn)備。2015年對英國天然氣集團(tuán)(BG)高達(dá)540億美元的并購就是殼牌的應(yīng)對之舉,也成為此輪低油價(jià)周期中最大一筆收購。收購?fù)瓿珊螅咎烊粴庖惑w化業(yè)務(wù)迅速壯大,總規(guī)模已達(dá)90億美元——占總資產(chǎn)三分之一。
BP也在低油價(jià)周期中大力布局天然氣業(yè)務(wù)。當(dāng)前天然氣已占BP上游業(yè)務(wù)組合的近50%,而2020年,這一比例將上升到55%。“我們現(xiàn)在越來越偏向天然氣業(yè)務(wù),天然氣的政策導(dǎo)向是非常關(guān)鍵的,中國在政策導(dǎo)向上也會加強(qiáng)力度,引導(dǎo)這方面的發(fā)展。”BP中國區(qū)總裁楊恒明對《財(cái)經(jīng)》記者說。
就中海油而言,盡管與殼牌、BP同步發(fā)展天然氣,但尚未達(dá)到構(gòu)建天然氣一體化業(yè)務(wù)板塊以及天然氣價(jià)值鏈的程度,主因在于中海油天然氣業(yè)務(wù)缺乏上游資源支撐,純靠港口貿(mào)易難以形成持續(xù)、可觀的利潤。
年報(bào)顯示,中海油2015年海內(nèi)外共生產(chǎn)天然氣251億立方米,但僅銷售126億立方米。公司從2012年至2015年海內(nèi)外天然氣可采儲量分別為:1700億立方米、1790億立方米、1906億立方米和1980億立方米。盡管不斷增長,但距離IOC尚有距離。
殼牌2015年報(bào)顯示,該公司已探明天然氣儲量為3800億立方米。收購BG后,殼牌還占有了全球20%的LNG市場,其產(chǎn)能幾乎是??松梨诘?倍。 由于缺乏LNG資源,中海油主要靠在國際市場購買后轉(zhuǎn)手銷往國內(nèi),且在當(dāng)前需求不振的市場環(huán)境下也持續(xù)虧損。
近日,中海油與李嘉誠旗下公司控股的赫斯基能源公司之間關(guān)于南海荔灣3-1氣田天然氣長期合同的糾紛,凸顯了中海油LNG業(yè)務(wù)不掌控上游資源的短板。
荔灣3-1氣田是中國首個深水氣田,由赫斯基能源和中海油合作開發(fā),2014年3月投產(chǎn)后向珠三角地區(qū)供氣,由中海油進(jìn)行銷售,并簽訂“照付不議”銷售合約。
“照付不議”是天然氣供應(yīng)的國際慣例和規(guī)則,是指在市場變化情況下,付費(fèi)不得變更。用戶用氣未達(dá)到此量,仍須按此量付款;供氣方供氣未達(dá)到此量時(shí),要對用戶進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)償。
隨著國際油價(jià)的斷崖式下跌,LNG價(jià)格也不斷下跌。2015年,美國天然氣標(biāo)桿價(jià)格HenryHub全年均價(jià)為2.62美元/百萬英熱單位,下跌39.8%;英國標(biāo)桿價(jià)格NBP全年均價(jià)為6.62美元/百萬英熱單位,下跌14.0%。日本進(jìn)口LNG全年均價(jià)估計(jì)為10.64美元/百萬英熱單位,下跌34.4%,其中LNG現(xiàn)貨全年均價(jià)為7.46美元/百萬英熱單位,下降46.9%。
相較之下,每千立方英尺11美元-13美元的銷售合約價(jià)格讓中海油承受巨大銷售壓力。因此,中海油在2016年一季度僅按實(shí)際售氣量支付給赫斯基費(fèi)用,而未按合約規(guī)定氣量付費(fèi)。雙方糾紛一度升級,險(xiǎn)些對簿公堂。最終赫斯基讓步,同意以每千立方英尺9.54美元-11.45美元的價(jià)格將天然氣賣給中海油,避免了雙方爭端進(jìn)一步升級。
在國內(nèi),由于政策和歷史淵源,傳統(tǒng)上以陸上油氣業(yè)務(wù)為主的中石油、中石化兩大巨頭也在加快布局天然氣產(chǎn)業(yè)。相比中海油,它們在上游氣源和管網(wǎng)上擁有絕對優(yōu)勢。
以中石油為例,2015年,該公司共銷售天然氣1226.6億立方米,其中954.8億立方米為自產(chǎn)氣。管道天然氣供應(yīng)范圍已覆蓋全國30個省區(qū)市,市場占有率達(dá)到68%。且已擁有長達(dá)50928公里的天然氣管道,占全國的76.2%。同時(shí),中石油還在去年底建成大港、金壇、劉莊、蘇橋、呼圖壁等儲氣庫(群)10座,調(diào)峰能力達(dá)到52億立方米。
中石油還運(yùn)行LNG工廠12座,總產(chǎn)能700萬立方米/日,2015年產(chǎn)量 5.6億立方米。運(yùn)行LNG加氣站550座,在建LNG加氣站136座,全年終端銷售LNG15.4億立方米,占全國 LNG汽車加氣站銷售量的27.3%。
中石化也已在廣西、天津、溫州、江蘇等多地建設(shè)LNG接收站。且這兩家公司可憑借較LNG低約0.5元/立方米的管道天然氣優(yōu)勢,與LNG的靈活性相結(jié)合,對中海油形成強(qiáng)有力的競爭。
在業(yè)界觀察者看來,隨著市場競爭越來越激烈,中海油雖出手最早,其LNG市場份額卻不斷遭受蠶食。中海油LNG設(shè)備投資和維護(hù)成本長期居高不下,此前簽訂的天然氣長協(xié)成本無法降低。如何消化這些成本,對LNG業(yè)務(wù)虧損的中海油而言,也是必須解決的難題。